Управление качеством проекта

4. Использование  научно-технического потенциала  России. Очевидно, что концепции  Всеобщего качества особенно  привлекательны для научной и  в целом интеллектуальной части  общества. Огромное количество научных  работников из бывших отраслевых  НИИ, профессора и преподаватели  вузов не востребованы сегодня  промышленностью. Масштабное внедрение  TQM на большом числе российских  компаний с продуманной поддержкой  государства могло бы начать  процесс интеграции науки и  производства.

Российская промышленность и сфера услуг действительно  только в начале пути к овладению TQM, и стартовая скорость тоже не внушает большого оптимизма. Нынешняя Россия не сформулировала ни миссии, ни целей, ни ценностей, ни руководящих  принципов. Хотя почти любая компания численностью от нескольких сот тысяч  работающих, таких, как Ford Motors и Xerox, или Saab и Ericsson с численностью работающих около 600 человек, или ресторан в  Италии с 25 работниками провозглашают  и миссию, и цели, и руководящие  принципы и ценности. Таким образом, о том, чтобы поднять концепции  Всеобщего качества на уровень национальной идеи, говорить пока рано. Но подготовительные действия уже необходимы.

     Ниже приведем список основных причин неэффективности наших предприятий (курсивом выделены причины, относящиеся к области менеджмента качества):

- реакция на политический кризис;

- отсутствие рынка капитала;

- отсутствие инвестиций;

- низкий уровень морали и цинизм большой части работающих;

- разрыв взаимопонимания между руководством, служащими и рабочими;

потеря  чувства справедливости и веры;

- неадекватная рыночным механизмам структура промышленных предприятий, гипериерархия, концентрация полномочий на верхних этажах управления;

- неэффективный менеджмент:

а) отсутствие контроля со стороны собственников (акционеров);

б) низкая культура менеджмента (репрессивный, милитаристский менеджмент);

в) отсутствие знаний и  опыта менеджмента  в рыночных условиях;

г) отсутствие эффективных  механизмов выдвижения и отбора высших менеджеров.

- неразвитый маркетинг;

- низкое качество продукции и услуг;

- низкая производительность;

- непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе;

- длительные сроки освоения новой продукции;

- непонимание роли образования и подготовки персонала;

- непонимание роли информации и данных;

- антиинтеллектуальность и антинаучность промышленности;

- высокий уровень конфликтности, интриганства;

- языческая ментальность (кумиры, враги, замкнутость и закрытость, враждебность к инакомыслию, подростковый синдром, непоследовательность и бессистемность);

- подмена полномочий властью, использование власти за пределами ответственности (обязанностей).

     Ниже приведен другой список. Он характерен для предприятий, применяющих TQM. Путем сопоставления этих двух списков можно определить направление преобразований предприятий.

Характерные черты  предприятий, использующих TQM:

- высокий уровень морали у всех служащих, признание общих моральных и этических ценностей и руководящих принципов;

- высшие менеджеры и служащие — одна семья, одна команда:

- справедливость основа мотивации и объединения служащих, вера — основа оптимизма;

- плоская организационная структура промышленных предприятий с проектным и процессным стилями управления;

- эффективный менеджмент, в том числе:

- наличие четкого контроля за менеджерами со стороны собственников, акционеров, инвесторов;

- новый стиль менеджмента, основанный на гуманистической философии, обеспечивающий высокую мотивацию и вовлеченность персонала;

- подход, основанный на знаниях, научном методе;

- наличие системы подготовки, выдвижения и отбора менеджеров лидеров;

- ориентация на удовлетворение всех заинтересованных сторон — собственников, инвесторов, акционеров, потребителей, служащих, общества;

- ориентация на долговременный успех, видение будущего и правильное целеполагание;

- высокое качество продукции и услуг, непрерывное улучшение качества продукции, услуг, процессов, работы;

- качество как цель номер один, ведущая к снижению затрат, сокращению сроков, повышению производительности и в итоге победе над конкурентами;

- персонал как ценность номер один: его знания, творчество, приверженность интересам фирмы стоят больше, чем стоимость недвижимости и техники;

- непрерывное, пожизненное образование всего персонала;

- процессы циркулирования точной и достоверной информации, охватывающие всю компанию;

- системное, процессное и статистическое мышление менеджеров и служащих;

- четкое распределение ответственности, полномочий и взаимодействия.

     Продвижение идей TQM в российскую экономику является самостоятельной задачей. Побудительным моментом может и должно стать массовое внедрение международных стандартов а также через премию правительства РФ в области качества. Заложенный в эту систему стандартов механизм их распространения (через требование к поставщикам внедрять стандарта 9001(2)) приводит к экспоненциальному (геометрическому, лавинообразному) росту числа предприятий, их внедривших.

     Если не делать глупости, такие, как требования государства об обязательности внедрения стандартов, МС ИСО 9000 могут стать мощным толчком к развитию российской промышленности и сферы услуг на основе концепции Всеобщего качества. Для этого необходимо:

- разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российскую практику с учетом реальных условий;

- создать механизм мультипликативного внедрения стандартов ИСО 9001;

развить консалтинг в области TQM;

- минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.

     Для создания механизмов мультипликативного внедрения стандартов ИО 9001(2) нужно, чтобы крупные предприятия, особо остро нуждающиеся в улучшении продукции, ввели контрактное требование к своим поставщикам:

через 2—3 года иметь  сертифицированную систему качества, соответствующую стандартам ИСО 9001(2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия и т. д.

     Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент четвертого поколения — становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО (Management by Objectives) — управление по целям и МК (как было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список:

1. http://www.iteam.ru/publications/quality/section_84/article_3844
2. Альтернативный менеджмент: Опыт построения фанки-фирмы в России // Адлер Юрий, Дедиков Сергей, Фидельман Григорий. – M.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3. Аристов О.В. Управление качеством. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 240 с.
4. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005.
5. Деминг Э. Новая экономика. – М., 2006.
6. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М., 2004.
7. Иняц Н. Малая энциклопедия качества. В трех частях. Часть 3. Современная история качества / Под общей ред. Ю.В. Василькова и Н.Н. Аниськиной / Пер. с хорватского Л.Н. Белинькой. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 224 с.