Управленческое консультирование

5. Очень часто  говорят и пишут о том, что  клиент не знает, чего хочет,  что клиент у нас — незрелый. Что, дескать, обычно главный  тормоз изменений — недостаточная  зрелость клиента и вообще  как же мы можем ему гарантировать  изменения, если он такой. И  даже: «какой смысл процессному  консультанту говорить с клиентом  о результатах, мы занимаемся  процессом, а это — не японский  туризм, где заранее точно известно, что тогда-то мы окажемся там-то».  Любой здравомыслящий человек,  вполне уважающий сложности любого  процесса, задаст естественный вопрос: «А будет ли большинство клиентов  платить за процесс, результатов  которого он не видит?». Да, говорить о реальных изменениях  в самом начале процесса сложно  конечно, но на то и профессиональный  консультант, чтобы договориться  с любым (субъективно) клиентом  о результате изменений, к которым  приведёт процесс, настолько подробно, чтобы работа всё-таки состоялась  и удовлетворила обе стороны.

Чтобы сформировать своё профессиональное лицо (это важно  для PR-внешности всего консультантского цеха) консультанты должны провозгласить: Изменения — главная цель консультационной работы по процессу — с этим обязательно нужно согласиться если :

А) Изменения  действительно нужны клиентной  организации

Б) Осознан смысл  и направленность изменений 

В Определяется степень клиентной зрелости, точнее зрелости заказа

(её критерии  — отдельная важная тема)

Г) Отделены: зрелость клиента – от зрелости объекта

6. Письменные  и устные источники, которые  вообще упоминают о такой проблеме  как консультант-клиентские отношения,  не выделяют в них главные  (несущие) связи, двусторонние  и ответственные. Все эти отношения  (а их много) не проранжированы  по важности и ведь очерёдность  приоритетов у клиента или  консультанта принципиально различаются.  А про ответственность говорят  и пишут только как о технической  ответственности клиента. Я сам  столкнулся неожиданно с этой  проблемой: консультант не может  определить за что в планируемых  изменениях отвечает клиент пока  не началась работа.

7. Возьмём специально  тех консультантов с большим  опытом общения с самыми разнообразными  клиентами, которые всерьёз говорят  о проблемах консультант-клиентских  отношений и о том, что абсолютно  все консультанты имеют к этому  прямое отношение. Они рассказывают  о своих трудностях и, рассматривая  свои ситуации, смотрят на них  со своей колокольни, даже не  замечая разительного противоречия: Вроде бы они только что  говорили о важности проблемы  диалога с клиентом, говорили  о всеобщности этих отношений  и универсальности этих проблем 

И как эти  отношения, собственно, влияют на всё, всё, всё...?

Консультант-универсал  д.с.н. профессор Дудченко В.С.:

«Обычно консультант  создает ситуацию, когда клиент сам  рождает идею результата. Если клиент сам не родит, то не видать консультанту ни заказа, ни результата. Консультант  помогает ему осознать, что ему  нужно на выходе, т.к. когда его  спрашивают: ”что Вы хотите?” обычен ответ: ”чтобы чего-нибудь было по другому”. С ним начинают обсуждать, чего может  быть по-другому, его спрашивают, ему  предлагают заходы на Запад, в прошлое, в будущее, в семью и т.д., но никогда не предлагают результатов, к которым его приведут».

8. Самая-то главная  проблема конс.-кл. отношений —  различить и провести границы:  качество, ответственность, готовность  к изменениям, склонности, особенности  – где чьё? Вот это-то самое  сложное и до конца всё разделить  невозможно. Этого можно достичь  только в конкретных отношениях  в конкретном заказе. Получается: чтобы об этом вообще говорить, нужно специально готовить кейс, в котором вместе с показом  работы будут показаны переговорный  процесс и конкретные рабочие  отношения.

9. При работе  над книгой об процессном (универсальном)  консультировании автор этих  строк решил показать часть  рукописи редактору одного очень  серьёзного издательства. Посмотрев  содержание книги, редактор сказала:  «Я вижу, Вы пишите для консультантов,  а они у нас народ очень  умный и ничему учиться не  захотят — сами хотят всех  учить. Вы напишите лучше для  клиентов. Они поймут, что это  им действительно нужно!» «Если  прочитают» — добавил я и  подумал: Написать интересно,  и именно то, что им действительно  нужно, для клиентов — в  100 раз труднее, чем для консультантов.  Поскольку в универсальном консультировании  всё уникально, и оно процентов  на 80 — искусство, постольку и  текст должен быть художественным. Чем быстрее клиенты дождутся  своих писателей организационной  бизнес-прозы, тем быстрее у  нас в стране будет развиваться  процессное консультирование. А  пока консультанты должны ещё  многое написать, сказать, популяризировать  — это особая внезаказовая деятельность, необходимая всем. И если консультанту труднее писать для клиента, чем писать для консультанта — это признак зрелости. Очевидная вещь: полезность широких контактов для консультанта приобретает несколько более глубокий смысл, если вникнуть в содержание слоёв, которые приходится преодолевать обеим сторонам, чтобы придти к действительной Встрече (см. схему 2 «Структура общения клиента и консультанта»).

Схема 2 «Структура общения  клиента и консультанта»(в  файле она –  первая)

3.Процесс консультирования.

В такой сложноорганизованной деятельности как управленческое консультирование, активно впитывающей многие методы, понятия, образы из самых разных областей, очень трудно вычленить и охарактеризовать роль консультанта, его обязанности  и возможности, типы взаимодействия со всеми важными фигурами этого  процесса. Дело ещё и в том, что  процесс консультирования в чистом виде — общекультурный и общегуманитарный процесс освоения новых (для кого-то) ситуаций и формирования позиций по отношению к важнейшим для некоторого класса субъектов (называемых клиентами) вопросам и значимым для них ситуациям. Собственно само это бесконечное формирование позиций в ситуациях — это процесс, в котором участвуют абсолютно все субъекты (ведь любое «Я» (а часто и «Мы») — это и есть такой процесс, хотя в некоторых случаях в результате него формируются роли). В чистом виде это — процесс освоения ситуаций, а не технологий, навыков, а не знаний. Освоение, в котором один из двух является сталкером в зону неизведанного (аномального), но при этом не обязательно поводырём или проводником.

Процесс освоения новых для субъекта ситуаций и  связывание их в единую стратегическую и индивидуально неповторимую линию  создаёт собственное лицо и собственную  социальную реальность конкретного  субъекта. Процессный консультант должен учитывать это, выделяя из всего  клубка клиентских ситуаций рабочие  и главные для данного задачи, которую перед ним ставит данный клиент. Такой консультант таким  способом находит глубину оптимального погружения в жизнь и реальность клиентской организации. Он работает всегда с ответственностью и ситуацией, за которую отвечает конкретный руководитель. Ситуация и ответственность — понятия неразделимые, ибо не может быть ответственности, рамки которой не очерчены ситуацией, и не должно быть ситуаций в управленческой практике, за которые никто не отвечает. Ответственность — процесс формирования устойчивых (надёжных) и целостных (экологических) феноменов. Её нельзя изучать (и даже обнаружить) по частям именно потому, что каждый из нас это имеет внутри себя. И при этом в одной и той же ситуации мы точно знаем, можем ли положиться на человека или не можем, то есть присутствие или отсутствие ответственности легко обнаружить, тем более, что третьего не дано. Может быть, именно процессное консультирование сумеет, наконец, овладеть этим феноменом.

Управление начинается с простой предметной ситуации какой-либо первичной деятельности. Если управленец не будет в неё погружен хотя бы в какой-то степени, он не сможет ни в какой степени управлять  этой предметной деятельностью, поскольку  не владеет ситуацией. В организации  всегда есть предметная ситуация —  т.е. та, в которой уже предусматривается  какой-либо результат (имеющий смысл  в своей реальности), за который  отвечает управленец. И какой бы не был получен результат, его  нельзя будет даже оценить, потому что  без ситуации нет никакого «хорошо» — «плохо». И это уже более  широкая ситуация, организационно-управленческая, которая уже может послужить  рамкой заказа, и в формализованном  виде войти в договор. Сумма всех ситуаций, выявленных при диагностике, вместе с ответственностью за них  становится базой для подготовки, проведения, и оценки эффективности  организационных изменений. И, кстати, везде и всегда увидеть ситуацию можно, только выйдя из неё. А уж изменить-то ситуацию можно тем более только при движении извне — внутрь. Это как вдох — выдох, единое дыхание, которое должно сначала синхронизироваться у клиента с консультантом, чтобы можно было действительно что-то изменить.

Консультант также  должен хоть сколько-нибудь войти в  предметную ситуацию (желательно одновременно с клиентом) и выйти из неё с  чётким представлением о её границах, значении, функциях в организации, ответственных  фигурах и задачах её изменения. Только сделав всё это, любой человек, будь то руководитель или любой член группы консультантов, действительно  станет внешней фигурой по отношению к этой ситуации. Чтобы заключить равноправный и чёткий договор об организационных изменениях необходимо, собрав вместе все проблемные ситуации с одну Ситуацию всех ситуаций[2] стать по отношению к ней внешним. Так постепенно от ситуации к ситуации консультант и клиент входят в каждую (хотя бы немного) ситуацию и вместе выходят («вдох — выдох»), очерчивая объект и формулируя задачу, пока не сформулируют до полного заказа. И тогда консультант может быть уверен, что заключает договор со внешним клиентом. И только тогда консультант может считаться по-настоящему внешним. Таким образом, понятие «Внешний консультант» имеет не только статусный смысл в карьере консультанта или фирмы, но и является конкретным условием проведения любых организационных изменений. 
 

4.Технологические  и методологические процедуры.

Консультирование  во многом является искусством и поэтому  трудно дать универсальную схему  любой работы. Ведь каждая организация  требует своих методов, уникального  подхода. Но одно можно сказать о  любой работе: в ней всегда есть разделение на методологическую и технологическую  части. Они диалектически противоположны и не сводимы друг к другу.

1.Методологическая  часть - с неё всегда начинают. Это разговор о целях (и клиента, и консультанта), о том, что такое “хорошо” и что такое “плохо” для клиента и его организации. Здесь же определяются границы ситуации заказа и рамки объекта консультирования. В этой части работы определяются задачи той и другой стороны и взаимная ответственность за судьбу проекта (а иногда и всей организации). Клиент для успешного выполнения заказа, например, должен гарантировать выполнение как минимум 3-х функций (см. ниже принцип ответственности клиента, №2) В данной статье делается сильный акцент на методологических процедурах, которые не очень то интересуют большинство проектных консультантов-специалистов поскольку они могут опираться на традиции, заложенные предшествующей цивилизацией, от которой большинство клиентов просто унаследовало, например, понятия «юрист», «финансист» и др. В таком случае консультант-клиентские отношения значительно упрощаются (в том числе и в силу заданного ролевого поведения) и, что самое важное: критерии «хорошо—плохо» для клиентной организации уже установлены цивилизацией, а норма — государством (или какой-либо точной наукой). Нет необходимости в том, чтобы клиент отрефлексировал свою задачу, осознал свои нормы и предпочтения. Ответственность клиента практически сведена к нулю или номинальна (вовремя подписать бумаги). Очень редко консультант-специалист кроме подготовки решения участвует в его реализации и тем более отвечает за это.

2.Технологические  процедуры весьма многообразны и, собственно в универсальном консультировании это — сами организационные изменения. Технологическими они названы потому, что претендуют на воспроизводимость, должны быть корректно применены (в соответствии с сущностью избранного метода и методологии), поскольку применение технологических процедур повторяется (во многом) от организации к организации и должно быть прогнозируемо. Кстати, если методы работы конкретного консультанта передаваемы без потери качества другому (или ученику), то эти методы технологичны, прогнозируемы и, следовательно, могут отделяться от своего создателя (методолога) и составлять самый необходимый элемент любой Школы-мастерской практического процессного консультирования.

В процессном консультировании особое значение имеет соответствие между методологическими и технологическими процедурами, между представлением об организации и, следовательно, о  консультант-клиентских отношениях и  методами проведения организационных  изменений, способами добиваться внедрения  и продвижения клиента. Да и сам  метод всегда должен соответствовать  предмету работы, и при неправильном выборе методологии уже никакая  супер-технология не спасёт.

Схема 3 (Таблица 2)