Современная концепция менеджмента качества. Проблемы внедрения на Российских предприятиях

   Проблемы , которые нужно выявить  на пути ко всеобщему качеству:

  Проблема 1-методическая, в основном не осознается руководством российских кампаний , состоит в том, что единственное ясное предложение –это стандарты ИСО семейства 9000. Суть проблемы заключается в том, что, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре , корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны. Использование данных стандартов для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Нарушив данный принцип система качества теряет свою приспособленность к аудиту.

      Если же документировать существующую  систему, то документированная  и реальная системы совпадут, но мало кого это может устраивать  их уровень эффективности. Документирование системы качества в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях.

     Проблема 2 на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана и Деминга.

     Дж.Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15%-исполнители. Э.Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества –это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. Позже он ужесточил цифры: 98-2%.

     Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответственность за  качество на систему менеджмента  и ее создателей. В России ситуация  почти обратная – основная  доля несоответствий падает на  исполнителей.

      Проблема 3 –неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000.

       Культурный бизнес российских систем менеджмента качества – это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту , основанному на силе правил.

      Проблема 4 российских компаний – пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов управления качеством.

    Для того, чтобы построить систему статистического управления качества нужно решить как минимум четыре задачи:

     1. Освоить производство товара, пользующего спросом , а несли улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшаться экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.

      2.Создать дилерскую, торговую  сеть продаж, а также распространение  товара и информации о нем.

      3.Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо     переосмыслить материально –техническую базу предприятия, провести реструктуризацию.

     4.Научиться управлять финансами.  Прежде всего, необходимо организовать  систему управленческого учета.

     Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятия рассматриваются в различных концепциях качества. На большинстве российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того , как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов  ИСО 9000 и QS 9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создания новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM.

     Стартовые условия на большинстве  российских предприятий очень  сложные, им, прежде всего, необходима  программа оздоровления систем  менеджмента качества.

    Семь шагов , направленных на  развитие TQM:

     Шаг 1: организация процедуры изменений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в производстве. Прежде всего нужно понять стартовые условия, оценить, где находится предприятие в отношении качества продукции  и процессов.

   Шаг 2: анализ и классификация несоответствий и их причин.

Классификация несоответствий по степени важности:

• Критические;
• Значительные;
• Малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный  характер:

• Технический;
• Исполнительский;
• Организационный.

Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

     Шаг 3: введение мотивации за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответствий, даже если они в начальный момент составили десятки процентов. Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM. После того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл.

    Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в процесс непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной работы.

    Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

     Шаг 4 :согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

     Шаг 5:разработка централизованной программ поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством- системы Шухарта. На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программ осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий.

      Шаг 6: построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель(поставщик)- потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9001(2).Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель – производитель».Например, цех, который делает детали для более сложного изделия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потребителя. Целесообразно эти отношения формализовать. Установив определенные права и обязанности сторон. В общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются. Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля. Рекомендуется начинать внедрения стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества предусматривающей  непрерывное улучшение.

      Шаг 7:создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения системы качества, соответствующих стандартов ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949. Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного  и выходного контроля, а затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процесса поставщика и оценку систем качества. Система работы с поставщиком включает:

• Выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителей;
• Входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;
• Инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороны продукции, процессов систем качества);
• Аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
• Оценка качества поставок;
• Оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.

                 2. Анализ структуры ОАО «Омск-Пригород»

                  2.1. Общая характеристика  предприятия

  Деятельность  ОАО «Омск-Пригород» в соответствии с распоряжением Губернатора Омской области №38-р от 06.02.2003г. и приказом начальника Западно-Сибирской железной дороги№98-Н от 30.06.2003г.начата 1 июля 2003г.

Юридический адрес местонахождения общества:644020, г.Омск-20, ул.Лобкова,1.

   Органами управления общества  являются: общее собрание акционеров, Совет директоров, Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор). Совет директоров ОАО «Омск-Пригород» избран на годовом общем собрании акционеров в количестве 5 человек.

   Исполнительным органом общества  является Генеральный директор, Бикбавов Равиль Ахметович.

   В соответствии с Уставом ОАО  «Омск-Пригород» основным видом  деятельности Общества является  осуществление пригородных пассажирских  перевозок. Для обеспечения безубыточности  пригородных пассажирских перевозок  Общество определило следующие приоритетные направления своей деятельности:

• Улучшение качества обслуживания пассажиров в пригородном сообщении;
• Развитие пригородного пассажирского комплекса;
• Ликвидация убыточности пригородных пассажирских перевозок, в том числе за счет создания  и развития дополнительных видов деятельности;
• Выработка оптимальной тарифной политики в области перевозки пассажиров в пригородном сообщении;
• Обособление хозяйственной деятельности Общества, связанной с пригородными пассажирскими перевозками;
• Создание системы компенсаций льготного проезда пассажиров из бюджетов и ведомств различных уровней.

    У компании находится в аренде 19 составов электропоездов, в фактическом пользовании 31 вокзал (павильон), 173 посадочных платформы на 95 остановочных пунктах.

   В Обществе в пригородном сообщении работает 33 билетные кассы. Для работы в электропоездах, стопроцентного охвата их ревизиями и ликвидации безбилетного проезда укомплектован штат контролеров- ревизоров и разъездных билетных кассиров.

   Для соблюдения общественного порядка, сохранности внутрисалонного оборудования и пресечения безбилетного проезда, а также пресечения несанкционированной торговли, в пригородных электропоездах с 1 февраля  2006г. создана служба контроля и сопровождения.

     В целях совершенствования системы пригородных пассажирских перевозок, расширения сферы транспортных услуг для населения Общество организовало движение электропоездов повышенной комфортности дальнего следования :

1. Межобластного сообщения -двумя составами по территории Западно- Сибирской и Свердловской железных дорог по напрвлениям:
• Омск –Новосибирск- протяженностью 627 км;
• Омск-Тюмень – протяженностью 572 км.
2. Межгосударственного сообщения- одним составом по территории Южно- Уральской железной дороги сопредельного Государства Республики Казахстан по направлению Омск – Петропавловск- протяженностью  273 км.