Достижение  поставленных целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Необходимо  правильно оценить состояние  ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

- основных  возникающих проблем;

- закономерностей,  в соответствии с которыми  происходит ее развитие;

- механизмов, с помощью которых может быть  оказано целенаправленное воздействие  на ее развитие;

- ресурсов, необходимых для приведения этих  механизмов в действие активных  составляющих ситуации” как внешних,  так и внутренних, которые могут  оказать существенное, а подчас  и решающее воздействие на  ее развитие.

Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Разработка  прогноза развития ситуации

Особую  роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя  ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании  экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной  статистической информацией, необходимой  для разработки прогноза.

Постановка  проблемы

При постановке проблемы выделяется и четко описывается  главное (центрального) звено в проблеме; определяется круг вопросов, рассмотрение которых необходимо для решения  центрального вопроса; находятся содержательные и временные связи и соподчинения всего комплекса вопросов, составляющих проблему.

Квалифицируется проблема, т. е. отнесение ее к определенному  типу:

а) по функциональному  критерию - аналитическая или конструктивная;

б) по значению - стратегическая (ключевая) или тактическая;

в) по источнику - следствие ошибок люди или порождаемая самим развитием системы;

г) по разрешимости - разрешимая (собственными силами или  с внешней помощью) и неразрешимая, которая представлена двумя разновидностями (неразрешимая собственными силами и  неразрешимая на данном этапе развития системы даже с помощью извне);

д) по структуре - сложно (иерархически, многоуровнево и многопланово) построенная проблема и структурно простая;

е) по периодичности - регулярная (постоянно возникающая при определенных условиях) или эпизодическая, случайная;

ж) по степени  проблемности - научно-практическая (содержащая высокую степень неопределенности и потому требующая привлечения специалистов-ученых) и практическая (с малой неопределенностью и потому разрешимая собственными усилиями специалистов-практиков и хозяйственных руководителей).

В результате проведение такой работы у ЛПР  создается представление о проблеме, и намечаются пути ее решения.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и  практическая задача. Идентификация  проблемы является еще и центральной  частью процесса. Если допускается  ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже

Формирование  целей 

Большое значение имеет формирование целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом  планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми  группами, при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое  определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое  значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что  при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые  затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей решения  проблемы четко представлять возможные  пути их достижения.

Формирование  целей может осуществляться непосредственно  руководителем, а может вырабатываться коллективно - советом.

В настоящее  время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и  деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех  случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут  различаться.

Выводы. В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений. Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после "проигрывания" различных вариантов. Выяснили, что следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным. 
 

2. Стратегическое планирование в Правительстве Москвы и органах исполнительной власти города Москвы

2.1 Организационная  структура Правительства Москвы

Правительство Москвы — высший орган исполнительной власти в городе Москве, возглавляемый Мэром Москвы.

Действует на основании Устава города Москвы и Закона г. Москвы от 20 декабря 2006 г. № 65 «О Правительстве Москвы».

Правительство Москвы правомочно решать все вопросы  государственного управления, отнесённые к ведению исполнительной власти города Москвы — субъекта Российской Федерации, кроме тех, которые входят согласно федеральному законодательству и законодательству города Москвы, в компетенцию федеральных органов исполнительной власти и Мэра Москвы.

В структуру  органов исполнительной власти города Москвы, подведомственных Правительству  Москвы, входят отраслевые, функциональные и территориальные органы исполнительной власти города, которые осуществляют исполнительно-распорядительные функции  в определённых отраслях и сферах деятельности города.

Для координации  деятельности органов исполнительной власти города, подведомственных Правительству, могут создаваться Комплексы  городского управления.

Порядок организации и деятельности Правительства  Москвы устанавливается законом  города Москвы, принимаемым Московской городской Думой по представлению  Мэра Москвы.

Правительство Москвы обладает правами юридического лица. 

2.2 Стратегическое планирование в Правительстве Москвы и органах исполнительной власти

Стратегическое  планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Так в 2003 году в Мэрии Москвы был проведен ряд совещаний, на которых обсуждалась  стратегия оптимизации внутренних процессов Правительства Москвы и органов исполнительной власти города Москвы (ОИВ). Активно идущий в последние годы в Москве процесс, по совершенствованию административной структуры и работы органов государственного управления поставил много вопросов, связанных с увеличением эффективности их работы. Анализ, проведенный экспертными группами, показал, что в ведомствах основной является работа с разными видами документов.

Такая ситуация характерна не только для  Москвы. По данным федерального правительства России, 73% от общего числа услуг ОИВ составляют проведение процедур обработки различных заявлений, предоставление общей и специализированной информации и оказание содействия и помощи. Все эти действия всегда связаны с заполнением большого числа документов, поэтому на первый план выходит проблема документооборота и взаимоотношений между различными властными структурами.

Перевод документооборота в электронную  форму и автоматизация процессов  обмена информацией и документами  имеет множество преимуществ, и  этот факт все больше осознается в  органах исполнительной власти.

Исследуем проблемные стороны делопроизводства в Правительстве Москвы и органах исполнительной власти. Во-первых, информацию необходимо обрабатывать как можно быстрее и качественнее, информационные потоки не менее важны, чем материальные. Во-вторых, утеря информации или ее попадание в чужие руки  может обойтись весьма дорого. Можно выделить ряд проблем, общих для всех ОИВ, где работа с документами ведется традиционным способом:

• документы теряются;
• накапливается множество документов, назначение и источник которых неясны;
• документы и информация, содержащаяся в них, попадает в чужие руки;
• тратится масса рабочего времени на поиск нужного документа и формирование тематической подборки документов;
• создается несколько копий одного и того же документа – на бумагу копирование документов тратится немало средств;
• на подготовку и согласование документов тратится много времени.

Система автоматизации делопроизводства позволяет  автоматизировать лишь небольшой участок  работы. Но именно автоматизация документооборота дает новые возможности по ускорению  работы, позволяет определить ряд  задач и проблем при принятии как оперативных, так и стратегических решений.

Определена  необходимость автоматизации документооборота в Правительстве Москвы и ОИВ.  Рассмотрим некоторые факторы, которые необходимо учитывать при принятии решения об автоматизации документооборота. 

1. Определиться  с выбором системы.

Существует  несколько классов систем:

• Системы автоматизации делопроизводства и документооборота;
• Системы управления потоками работ;
• Системы организации и управления архивами документов;
• Системы электронного управления документами.