Процессное управление организацией

Министерство Образования и Науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Грозненский государственный нефтяной технический университет

им. академика М.Д. Миллионщикова

 

 

Факультет автоматизации и прикладной информатики

Кафедра «Информационные системы в экономике»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

 

Тема: «Процессное управление организацией»

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           Выполнил: ст. гр. ПИ-08-2

                                                               Батукаев Дени

                                                                                                 

                                                         Проверил: Тамерлан Рамзанович        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Грозный 2012г. 

Содержание

 

Введение ………………………………………………………………………….3

Глава 1. Понятие процесса и процессного подхода…………………………....5

1.1. Сущность процессного подхода  …………………………………….5

1.2. Инструменты процессного  подхода …………………………….…..8

Глава 2. Методы процессного подхода к Управлению организацией ………10

2.1. Управление бизнес-процессами Организации …………………….10

2.2. Реинжениринг бизнес-процессов Предприятия …………………..20

Заключение ……………………………………………………………………..24

Список  использованной литературы …………………………………………..25 

Введение

 

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Чтобы идти в ногу со временем и обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность, предприятия должны использовать высокоэффективные методы управления деловыми процессами. В этих условиях процессный подход к управлению становится весьма значимым. Цель данной работы состоит в определении роли процессного подхода к управлению организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих целей:

• рассмотреть сущность процессного  подхода;

• проанализировать набор инструментов процессного подхода;

• исследовать реализацию процессного подхода в рамках системы менеджмента качества;

• проанализировать методы процессного подхода к управлению организацией.

Объект исследования – анализ процессного подхода к управлению организацией. Предмет исследования – инструменты и методы процессного подхода к управлению организацией.

При написании работы были использованы монографии российских авторов по изучаемой проблеме, статьи и аналитические материалы из периодических изданий и интернет-сайтов.

В первой главе работы описана сущность процессного подхода к управлению. Определен инструментарий и проанализированы основные инструменты процессного подхода.

Во второй главе проведено исследование методов процессного подхода к управлению. Проанализирован такой метод, как реинжениринг бизнес-процессов.  

Глава 1. Понятие процесса и процессного подхода

 

1. Сущность процессного подхода 

 

Одним из принципов Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management – TQM), положенных в основу новой версии серии стандартов ISO 9000 является процессно-ориентированный подход к управлению организацией. Согласно данному принципу, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Международные стандарты ISO серии 9000 версии 2005 года – стандарты, направленные на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей благодаря выполнению их требований. Чтобы результативно функционировать, организация должна определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами.

Процессно-ориентированный подход к управлению организацией, в данном случае образовательным учреждением (ОУ), предполагает определение и описание всех основных и вспомогательных процессов вуза, а также установление взаимосвязей между этими процессами и последующего управления ими, включая непрерывное улучшение по методике PDCA (рисунок 1), мониторинг удовлетворенности потребителей и внутренний аудит процессов.

Что же такое процесс?

Процесс – совокупность взаимосвязанных  и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Процессы организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности продукции.

Входы процесса – ресурсы, преобразующиеся  в ходе процесса в выходы процесса. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.

Выходы процесса – результаты (продукт, услуга) процесса. Желаемый результат (цель) достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

В процессах описывается не вся деятельность организации, а только та, которая влияет на получение продукции. Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей). Выделяют основные и вспомогательные процессы. Основные процессы лежат на пути следования продукции: сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.) (пункт 2). Для обеспечения нормального функционирования основных процессов выделяют вспомогательные процессы (пункт 3). Каждой организации необходимо непрерывное совершенствование, для того, чтобы сохранять имеющиеся и достигать все более новые преимущества перед организациями-конкурентами. Одним из методов непрерывного совершенствования является управление деятельностью организации согласно известному циклу Деминга «PDCA» – планирование, выполнение, проверка, действия. Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Рис. 1 – Цикл Деминга PDCA

 

Планирование – установление целей  и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворенности потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Выполнение – осуществление запланированных работ. Проверка – сбор информации и контроль результата, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений. Действия (управление, корректировка) – принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов. После окончания «Действия» цикл начинается заново. При прохождении через цикл PDCA организация (в отличие от организации со стандартными методами управления) имеет продукцию более высокого качества и, следовательно, более высокие требованиями к технологии ее изготовления.

Цикл PDCA применим как к процессу в целом, так и к отдельным видам деятельности, входящим в состав процесса.

 

1.2. Инструменты  процессного подхода

 

Процессы организации можно  разделить на 2 группы:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы;

 

Основные процессы – это те процессы, которые непосредственно направлены на создание продукции; т. е. процессы, добавляющие ценность продукции. Результатом таких процессов является продукция или полуфабрикат для ее изготовления. Для выделения основных процессов может быть применена схема жизненного цикла продукции (рис. 2).

Жизненный цикл продукции (ЖЦП) представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов изменения состояния продукции при ее использовании (рис. 2). Существует понятие этапа жизненного цикла продукции – условно выделяемой его части, которая характеризуется спецификой производимых на этом этапе работ и конечными результатами.

Рис. 2 – Этапы жизненного цикла продукции

 

При выделении основных процессов рекомендуется соблюдать следующие правила.

Правило 1. Перечень приведенных на рисунке 2 процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с данным перечнем, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. Здесь важна суть дела: через основные процессы проходят выпускаемая продукция и ее компоненты. Основные процессы, преобразовывая продукцию, повышают ее

ценность.

 

Правило 2. Основных процессов должно быть не более 7±2. Эта цифра определена исходя из того, что руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию, если количество основных направлений деятельности или источников информации больше девяти.

К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, как правило, относят такие, которые напрямую не преобразовывают основную продукцию организации, т. е. не добавляют ценности, но являются необходимыми для обеспечения деятельности основных процессов. Результатами таких процессов являются ресурсы для основных процессов. К вспомогательным процессам могут относиться:

1. Управление и обучение персонала;
2. Управление информацией;
3. Управление энергоресурсами;
4. Управление финансами;
5. Управление природными ресурсами и экологией;
6. Административно-хозяйственная деятельность и др.

 

Процессы из данного перечня  можно объединять в группы в случае их централизованного выполнения или, наоборот, вводить их в виде функций (работ), выполняемых в составе основных процессов. При выделении вспомогательных процессов целесообразно соблюдать следующие правила.

Правило 3. Вспомогательные процессы, в отличие от основных, не добавляют ценности продукции, но повышают ее себестоимость.

Правило 4. Количество вспомогательных процессов не должно быть более чем 5±2. В ином случае руководитель теряет управление организацией (см. Правило 2).

Вспомогательные процессы могут быть одинаковыми для нескольких бизнес-процессов. Как основные, так и вспомогательные процессы, в свою очередь, состоят из совокупности подпроцессов. 

Глава 2. Методы процессного подхода к управлению организацией

 

 

2.1 Управление бизнес-процессами Организации

 

 

Описание бизнес-процессов.

Первая задача команды  реинжиниринга — получить ясное  и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый  процесс не должен подвергаться влиянию  старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды.

Процессный подход к управлению организациями, в основе которого лежит  понятие бизнес-процесса, изложен  выше в разд. 1.1.2. Бизнес-процесс можно  рассматривать как поток работы, переходящий от одного человека к  другому, а для больших процессов — от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы — начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса.

Кроме начала — первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.

Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.

Сложный технологический  процесс разбивается на несколько процедур, или субпроцессов, которые могут рассматриваться, как отдельные процессы и также могут стать объектом реинжиниринга. Каждый субпроцесс имеет следующие элементы.

Начальный (первичный) вход — главный вход субпроцесса, который одновременно является выходом предыдущего процесса или главным входом в общий технологический процесс. У субпроцесса, как правило, имеется один вход.