Принципы обеспечения качества и управления качеством продукции

    Создание  системы качества начинается, как  правило, с проведения информационного  совещания с руководством предприятия. Затем руководство принимает  решение о создании системы качества и создает службу качества во главе  с представителем высшего руководства. После этого служба качества разрабатывает  план-график создания системы качества и проводит разработку и внедрение  системы в производственную деятельность предприятия.

    Этапы создания систем качества.

    I. Информационное совещание.

    Проведение  такого совещания необходимо для  того, чтобы довести до руководства  и управленческого персонала  информацию, содержащую сведения о  роли и значении управления качеством  для обеспечения успешной деятельности предприятия;

    II. Принятие решения о создании  системы качества.

    Такое решение может быть оформлено  в виде приказа, в соответствии с которым:

    - назначается представитель руководства  - руководитель службы качества, ответственный за создание и  функционирование системы качества;

    - формируется служба качества, как  правило, в составе ОТК, отдела  управления качеством, метрологической  службы и отдела стандартизации, а в ряде случаев - с участием  центральной заводской лаборатории  и испытательных подразделений;

    - устанавливаются основные этапы,  исполнители, сроки разработки  и внедрения системы качества  и, при необходимости, сроки  ее сертификации.

    III. Разработка плана - графика создания  системы качества.

    Для разработки плана- графика может  быть использован типовой план. В  плане должно быть предусмотрено  выполнение ряда работ, таких как, например:

    - разработка политики в области  качества;

    - определение функций и задач  системы качества;

    - определения состава структурных  подразделений, которые должны  выполнять функции в системе  качества;

    - и др.

    IV. Определение функций и задач  системы качества.

    На  этой стадии сначала необходимо провести тщательный анализ процесса создания продукции и представить его  в виде подробного перечня этапов работ. Основу перечня составляют стадии жизненного цикла продукции, характерные  для данного предприятия. Полный цикл охватывает проектирование, снабжение (закупки), подготовку производства, изготовление и испытания продукции и сервисное  обслуживание при эксплуатации.

    V. Определение состава структурных  подразделений системы качества.

    После определения функций системы  качества, необходимых для управления качеством на всех этапах создания продукции, нужно определить структурные  подразделения, которые будут выполнять  эти функции. Для этого необходимо проанализировать функции, выполняемые  существующими подразделениями, и  сравнить их с перечнем функций, включаемых в создаваемую систему качества с учетом рекомендаций ИСО 9000. В результате устанавливаются подразделения - исполнители каждой функции и каждому подразделению его новые функции официально включаются в функциональные обязанности.

    VI. Разработка структурной схемы  системы качества.

    Структурная схема системы качества строится на основе структурной схемы предприятия  и дает возможность показать «устройство» системы - состав и взаимосвязь всех структурных подразделений, выполняющих  функции в системе качества. Отдельным  блоком можно показать управляющее  ядро системы качества - службу качества, в которую, как было отмечено, включаются отдел технического контроля, метрологическая  служба, служба стандартизации, а также  отдел управления качеством, выполняющий  функции организации, координации  и методического руководства  работой по качеству.

    VII. Разработка функциональной схемы  управления качеством.

    В отличие от структурной схемы, показывающей устройство системы качества, построение функциональной схемы позволяет  наглядно представить процесс управления качеством, а также выявить и  устранить возможные пробелы  при организации работ по качеству, когда для выполнения некоторых  функций может не оказаться нужных исполнителей. Поэтому разработка функциональной схемы поможет обеспечить четкую организацию работ по управлению качеством.

    VIII. Определение состава и состояния  документации системы качества.

    Определив, кто и что должен делать в системе  качества, нужно сказать, как, какими методами это должно делаться, по какой  документации.

    Для выполнения большинства функций  требуется, как правило, несколько  документов. Наибольшее количество документов требуется обычно для проведения операционного контроля в производственном процессе.

    IX. Разработка нормативных документов  системы качества и Руководства  по качеству.

    Для разработки и корректировки нормативных  документов отдел управления качеством  должен составить, утвердить у руководства  и отследить соответствующий  план-график с указанием исполнителей и сроков работ. Также необходимо составить Руководство по качеству с описанием самой системы  качества.

    X. Доработка и внедрение системы  качества.

    Доработка системы качества проводится на основании  плановых внутренних проверок, в ходе которых обычно проверяется:

    - достаточно ли предусмотрено  в системе элементов для эффективного  управления качеством продукции;

    - определены ли исполнители всех  функций системы качества;

    - все ли этапы производства  охвачены воздействием системы  качества;

    - имеются ли все необходимые  методы работ и оформлены ли  они документально;

    - выполняются ли элементы и  функции системы качества на  рабочих местах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4 Постулаты Э. Деминга. Цепная реакция и цикл Деминга. 

    Э. Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной  в течение примерно 65 лет (он родился  в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных  промышленных предприятий и организаций  многих стран мира.

    14 принципов Деминга:

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.
8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
9. Разрушайте барьеры между отделами.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.
11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.
12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования — дело каждого.

    Как отмечает Деминг, этих принципов еще  недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой тории имеются препятствия, которые Деминг назвал “смертельными болезнями”. Вот некоторые из них:

1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету показателям.

    В конце сороковых годов, изучая работы Шухарта и других инженеров американской “Лаборатории Белла”, японцы обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно повышает производительность труда. Это подтвердил и Деминг, рассказывая на своих  лекциях в 1950 г. о названной им цепной реакции:

    УЛУЧШИЛИ  КАЧЕСТВО → СНИЖАЕТСЯ СТОИМОСТЬ (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов) → ПОВЫШАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА → ЗАХВАТЫВАЕТСЯ РЫНОК (благодаря более высокому уровню качества и низкой цене) → ПРЕДПРИЯТИЕ ОСТАЕТСЯ В БИЗНЕСЕ → СОЗДЮТСЯ НОВЫЕ РАБОЧИЕ МЕСТА, СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ И РАСШИРЯЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВО →УЛУЧШАЕТСЯ КАЧЕСТВО.

    Деминг  первым обратил внимание на то, что  повышение качества не только увеличивает  производительность, но и позволяет  снизить стоимость изготавливаемой  продукции. Не случайно японцы, поняв  эту цепную реакцию, провозгласили  качество на первом месте (впоследствии Деминг отметил, что эта реакция  стала частью японского образа жизни). Необходимо пояснить эту схему. Качество с точки зрения потребителя —  это соответствие свойств продукции  его (потребителя) требованиям. При  этом приходится учитывать, что при  равенстве показателей качества продукции разных предприятий потребитель  отдаст предпочтение той, которая дешевле  и будет поставлена в нужном объеме в требуемые сроки. Отсрочка поставки продукции оборачивается потерей  спроса. Поэтому поставщик воспринимает качество значительно шире и ассоциирует  его с процессом создания и  поставок продукции. Действительно, качество формируется вместе с продукцией и проходит такие важнейшие этапы, как маркетинг, проектирование, производство и другие. На этапе маркетинга определяется что нужно потребителю. Если на этом этапе требования потребителя будут  неправильно определенны и спрогнозированы, то даже безупречное выполнение последующих  этапов не обеспечит создание требуемой  для потребителя продукции. Тоже самое можно сказать и о  влиянии ошибок на последующих этапах жизненного цикла. То есть для поставщика качество означает правильное определение  требований потребителя, проектирование продукции в соответствии с этими  требованиями, изготовление согласно разработанной документации и своевременная  поставка потребителю.

    Другим  важным моментом для понимания этой схемы является - непрерывное улучшение  качества. Нет такой категории, как  постоянный уровень качества. Если предприятие ставит своей целью  поддержать постоянный уровень качества, то оно обречено на отставание и гибель. Меняются требования рынка, конкуренты предлагают аналогичную продукцию с новыми свойствами. Поэтому постоянное улучшение — есть непременное условие нахождения предприятия в бизнесе.

    Генри Нив, изучающий наследие Э. Деминга, при описании философии управления качеством использовал “Треугольник Брайена Джойнера” (Dr. Henry Neave, Deming —  А New Dimension In Quality / Pablished in association with the Chartered institute of Management Accountants, 1992). Вершины треугольника как бы образовывали важные понятия философии управления качеством и объединяли определенные из 14 принципов управления Деминга:

    1. Одержимость идей качества. Это положение находит отражение в 1–6, 13 и 14 принципах Деминга. Японцы, как уже было сказано, раньше других восприняли идею о первостепенном значении качества и реализовали ее на общенациональном уровне. Дж. Харрингтон отмечает особую важность понимания этого положения руководителями высшего звена, как на уровне предприятий, так и в целом страны. Он приводит в качестве положительного примера высказывание Чжао Дзыяня (Премьера Госсовета КНР) “Качество продукции является основным показателем уровня научно-технического развития и управления предприятием или страной. Постоянное повышение качества и стимулирование экономического развития — это задача, требующая незамедлительного решения. … Качество прежде всего — это долгосрочная стратегия нашего хозяйственного строительства”. В Китае не делали скачкообразных, революционных изменений в промышленности. Преобразования проходили постепенно, как говорят японцы мелкими шажками, что, кстати, соответствует философии управления качеством. Уже к началу 80-х годов китайцы приступили к массовому обучению персоналов промышленных предприятий, развернув около 250 000 курсов по обучению управлению качеством. Но китайцы добились разительных успехов — развивается промышленность, некоторые виды изделий заняли прочное положение на мировых рынках, значительно повысился уровень качества жизни человека.

    Харрингтон  также отмечет, что на производственных совещаниях часто обсуждаются вопросы  несоблюдения производственных графиков, сокращения затрат, а затем уже, если останется время, говорят и о  качестве. Качество должно быть на первом месте. “Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов”.