Применение метода 5S на производстве

     Первой  задачей стало распределение  зон ответственности руководства. Поступили просто: взяли план завода и закрасили его разноцветными  маркерами, по принципу: каждому руководителю – свой цвет. Незакрашенными остались только законсервированные помещения и раздевалки. В тот момент просто не придумали, кому их поручить, и решили отложить этот вопрос «на потом». (Сейчас уже ясно, что это было ошибкой, поскольку к порядку в раздевалках пришлось возвращаться ещё не раз). Каждый руководитель составил схему своей территории и назначил ответственных за рабочие места. На стендах в цехах появились подробные графики уборки и листовки с требованиями новой системы.

     Прежде  чем приступить к аудиту рабочих  мест, мы предоставили руководителям две недели на наведение порядка, и это не было пустой тратой времени. Каждый день я обходил завод и общался с людьми, объясняя, куда нужно деть неиспользуемый станок, мешок с мусором или пустую коробку, и как должны храниться материалы и готовая продукция. Вопросов было много, некоторые из них требовали вдумчивого анализа, но самое важное, и приятное, что все проблемы, даже самые неоднозначные, довольно быстро находили решение в рамках стандартов 5S.

     Для аудита нам нужен был опросник – контрольный лист. Его первый вариант был простым переводом анкеты NTMA, он содержал оценку по 40 параметрам. По каждому пункту надо было поставить оценки от 0 до 5, причем были доступны оценки 3,5 и 4,5. Простые подсчеты показали, что для заполнения подобного листа, придется открыть новую штатную единицу, что нереально. Поэтому пункты укрупнили, объединив дублирующие и отказавшись от всего несущественного. Текст вопросов упростили, стараясь избежать любых неоднозначных толкований. Саму анкету разделили на две части – одна касается общих зон, вторая относится непосредственно к рабочему месту. В первой части осталось 6 вопросов, во второй – 10. От шестого «S» – Safety в названии решили отказаться. Нам показалось, что новые модификации – 6S и даже 7S – это чисто маркетинговые уловки. Но в самой анкете, положения по безопасности мы сохранили.

     В июле 2010 г. провели пробный аудит  – собрали всех руководителей  и обошли вместе весь завод. Обход  занял полдня, мы старались осмотреть  совершенно разные по типу рабочие  места, чтобы научить руководителей лучше понимать смысл требований. Надо сказать, что разброс оценок был очень большим. Служба безопасности завода ожидаемо получила все пятерки, а на складе и в цехе литья пришлось выслушать претензии, что требования невыполнимы, двойки-тройки незаслуженны, а беспорядок вызван особенностями технологии.

     Рисунок 6 – 5 ступеней внедрения системы.

     Пробный обход выявил и новые недостатки системы. Даже шестнадцать вопросов, как оказалось, отнимают слишком  много времени, а сама система  баллов требует уточнения: за что ставить «два», а за что – «три» – не вполне очевидно. Тогда мы еще раз сократили анкету, оставив только 11 вопросов и добавив листок фиксации замечаний. Для того чтобы собрать все данные воедино, написали положение по 5S. В его первой части описали основные принципы системы, окончательно зафиксировав на бумаге результаты двухмесячных обсуждений. Во второй части привели методику оценивания, обязанности персонала и описание системы оценок. Положение получилось великолепным, но заняло шесть страниц, что означало, что никто и никогда его не прочитает. С трудом сократили до трех – получилось приемлемо, но до сих пор нет уверенности, что кто-то читал его полностью.

     Следующей проблемой стала мотивация персонала  на выполнение требований системы. И хотя работники взялись за это с энтузиазмом, было очевидно, что без понятных стимулов система долго не просуществует. Надо было вводить премии, чему было два препятствия. Во-первых, завод в то время испытывал серьезные материальные трудности, а во-вторых, не получалось придумать простой и универсальной формулы премирования для всех работников.

     Первую  проблему решили довольно легко, введя  премии с октября 2010 г., и включив  их в годовой пакет повышения  зарплат. Со второй проблемой все  оказалось сложнее, и уже в январе следующего года премии пришлось отменить. Поначалу они начислялись только работникам, имеющим высокую (от 4,6 баллов) среднемесячную оценку за свое рабочее место, но поскольку сама оценка довольно субъективна, появились обвинения в предвзятости. Плюс к этому было очень сложно оценить вклад отдельного сотрудника в поддержание порядка на местах со сменной работой. Например в цехе литья пластмасс работа идет круглосуточно и нет жесткого закрепления станков за конкретным оператором или наладчиком.

     Как ни странно, отмена премий была поддержана многими руководителями. Их основным доводом было то, что поддержание  порядка является обязанностью работника, закрепленной в трудовом договоре и  должностных инструкциях, и следовательно, это не должно оплачиваться дополнительно. Летом 2011 г., несмотря на отсутствие консенсуса, на заводе, по моему настоянию, было снова введено премирование, хотя и в гораздо меньшем размере. Если раньше за максимальные оценки работнику полагалось 500 руб., то сейчас – не более 100. Это скорее символическая сумма, однако она решает задачу принципиального сохранения и отработки самой системы премирования. Думаю, что мы найдем оптимальную формулу в течение года и затем снова повысим премиальный фонд»[8].

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Таким образом, как мы видим, описанная в статье схема позволяет провести глубокие изменения с устойчивым результатом, захватывая культурный уровень компании и сделать это за ограниченное время с вовлечением всего персонала компании.

       После первого знакомства с методом у большинства может сложиться представление, что 5S – это просто. В действительности, наведение порядка, устранение лишних вещей, более удобное расположение инструментов на рабочем месте - это только вершина айсберга улучшений. Скрытая суть 5S – это выявление застарелых системных проблем в организации, налаживание отношений между подчинёнными и руководителями для их решения, а также основа для дальнейших преобразований.

       В заключении хочется также  отметить следующее: метод 5S далеко  не панацея от всех бед компании. Его можно сравнить с зеркалом, которое в новом свете отражает многие закоренелые проблемы организации, которые уже давно воспринимались как что-то неизменное, как часть внешней среды, на которую невозможно повлиять. При этом не стоит рассматривать метод 5S отдельно от других методов организационных изменений, которые и призваны решать выявляемые им проблемы.  Метод 5S – это первый тест на готовность компании к изменениям.

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

     1.  Менеджмент в России и за рубежом. Серия, Кравченко К.А., Методология организационного проектирования систем управления [Текст] : науч.-технич. журнал / глав.редактор А.Е. Хачатуров. – 2008, № 6. – 140 с. – М.: РИА Менеджмент в России и за рубежом, 2008. – Ежемес.

     2.  Стандарты и качество. Серия, Бессонова Л., Гарантия успеха. Использование метода 5S [Текст] : науч.-технич. журнал / глав.редактор Генадий Воронин [и др.]. – 2008, №12. – 112 с. – М.: РИА Стандарты и качество, 2008. – Ежемес.

     3.  Стандарты и качество. Серия, Розно М.И., Проектирование: с 5S или без? [Текст] : науч.-технич. журнал / глав.редактор Генадий Воронин [и др.]. – 2010, №10. – 112с. – М.: РИА Стандарты и качество, 2008. – Ежемес.

     4.  Управление качеством [Текст] : Учебное пособие для вузов / О.В. Аристов. М: ИНФРА-М, 2006. - 240 с.: - (Высшее образование), ISBN 5-16-001953-7

     5. Стандартизация статистических методов управления качеством [Текст] : Учебное пособие / А.А. Богатырев, Филиппов Ю.Д. - М.: Изд. Стандартов, 2007. – 121с.: ISBN-89145

     6.  Управление качеством продукции [Текст] : Учебное пособие / В. И. Гиссин. – Ростов на Дону.: Изд-во «Феникс», 2006. – 254.: ил. — (Сер.: Учебники "Феникса")

     7.  Управление качеством [Текст] : Учебное пособие для вузов / В.И. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 303с.: ISBN-61154

     8. Производство Электроники. Серия, Зорин С., Представлен опыт ВЗРТ по внедрению системы 5S, нацеленной на поддержание порядка в цехах и на рабочих местах и способствующей эффективной организации производственного процесса[Текст] : науч.-технич. журнал., №5, 2011.

     9. Метод 5S [Интернет ресурс]. – Консалтинговая фирма «Суппорт».–Москва: http://www.support17.com

     10. Википедия – свободная энциклопедия [Интернет ресурс] : http://ru.wikipedia.org/wiki/QFD