Применение метода 5S на производстве

     Японские  специалисты по управлению считают, что никакие кампании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. По мнению Масааки Имаи, любые действия по совершенствованию следует начинать с работ по приведению предприятия в порядок. С ним согласны и менеджеры ведущих японских компаний, отмечая, что в первую очередь внимание должно быть уделено проблемам человеческих отношений, порядка, этикета и самодисциплины. Помочь этому призван метод «5S».

     В социологии под культурой понимается совокупность духовных ценностей и норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой выступает коллектив работников, это производственная культура. Целенаправленная трансформация сложившейся производственной культуры — чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода «5S» в компании на основе цепочки «пример—привычка— традиция», заимствуя ее из социологии. В качестве примера возьмем работу по «5S» на нескольких рабочих местах, в качестве привычки — воспроизводство на пилотных участках (практика «5S»), традиции — закрепление практики в нормах и правилах (система «5S»)(рисун. 1).

     

 

     Рисунок 1 – Укрупненная схема введения «5S» на предприятии.

     Первый  этап. Целью первого этапа является наработка собственных примеров организации рабочих мест в соответствии с критериями метода «5S». Следствием этого должно быть появление определенного образца «5S» в компании.

     Достаточно  выбрать несколько рабочих мест в каждом цехе или участке для  получения примеров «5S» и формирования группы работников — носителей идеи «5S» (сторонников изменений). Тем  самым мы не только отработаем проект организации рабочего места, но и получим первый видимый результат введения «5S» в компании, мотивирующий к дальнейшим действиям[5].

     В этот период освоение метода «5S» происходит на уровне знаний (чтение специализированной литературы, тренинги и обмен опытом с другими компаниями). Параллельно выполняется подготовка к следующему этапу работ по «5S» в масштабах участков, где уже есть примеры «5S».

     Выделим несколько полезных, на наш взгляд, методов, которые следует применить  на первом этапе:

     - анкетирование персонала;

     - составление диаграммы баланса сил;

     - наблюдение за выполнением операций (проведение фото- и видеосъемки).

     Остановимся на анкетировании как способе  определения отношения персонала  к изменениям и готовности к участию  в них. Анкета также позволяет уточнить, какая помощь необходима участникам в первую очередь для улучшения своей работы. Так, на одном российском предприятии авторы статьи провели подобное анкетирование, в котором приняли участие 103 респондента, из них 67 рабочих, остальные — бригадиры, мастера, руководители и заместители руководителей структурных подразделений.

     74 % опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в проектах по улучшениям, 24 % респондентов согласны занимать лидерские и организаторские позиции (19 % — в случае если это лежит в зоне их ответственности, 5 % — независимо от специфики программы), 2 % не ответили на вопросы. Из данных на рисунке 2 можно сделать вывод, что для успешного продвижения программы улучшений, помимо материального вознаграждения, для персонала важно участие руководства в процессе изменений и постоянное внимание к результатам программ по улучшениям, что противоречит распространенному среди руководителей разного уровня мнению о том, что для вовлечения персонала нужно просто найти деньги на дополнительное денежное вознаграждение за идеи и действия персонала по улучшениям. После первых видимых результатов улучшений фактор внимания руководства выходит на первый план как подтверждение для участников значимости их работ по «5S» и как признание достигнутых результатов[3].

     Дополнительно к анкетированию целесообразно  провести анализ способствующих и препятствующих факторов, используя диаграмму баланса сил. 
 

     

     Рисунок 2 – Значимость для персонала  предприятия факторов, мотивирующих к участию в улучшениях.

     Рисунок 3 – Пример диаграммы баланса сил.

     В ходе учебных семинаров, в которых  участвовали специалисты и руководители различных российских компаний, были выявлены следующие факторы, препятствующие введению и эффективному применению метода «5S» в компании:

     • непонимание целей изменений  как рядовыми участниками пилотного  проекта, так и остальными работниками  компании;

     • неумение руководителей соотнести  цели персонала с целями преобразований;

     • недостаточная воля руководства;

     • отсутствие у самих руководителей глубокого и ясного понимания целей проводимых ими преобразований;

     • неоправданная экономия на обучении участников проекта;

     • неумение руководителей выстраивать  партнерские отношения со своими подчиненными (неумение слушать и  слышать своих подчиненных, признавать их достижения, говорить «спасибо» за предложения по улучшениям);

     • ориентация только на получение быстрых  видимых результатов, а не на создание нового движения по вовлечению в изменения, т.е. не на сам процесс. В данной ситуации приоритет должен быть отдан созданию движения, поскольку это связано с изменением культуры людей, их взглядов, представлений, привычного образа жизни;

     • отсутствие налаженной системы снабжения и оснащения рабочих мест необходимыми материалами и инструментами;

     • система мотивации, основанная только на денежном стимулировании, а не на вовлечении и выстраивании честных  и открытых отношений.

     Без решения названных проблем надеяться  на какие-либо существенные изменения в компании и тратить ресурсы, в том числе материальные, было бы опрометчиво. Чтобы их решить, руководству и лидерам потребуется следующее:

     - признать наличие проблем в компании и создать условия для их открытого обсуждения;

     - разработать четкую долгосрочную политику развития компании и конкретные действия;

     - использовать методы развертывания политики и целей по организации для их согласования и доведения до каждого сотрудника (например, хосин канри);

     - налаживать партнерские отношения между руководителями и подчиненными[2].

 

      4 ПРАКТИКА 5S 

     Теперь, когда есть собственный пример и  образец организации рабочих  мест в соответствии с критериями 5S, можно распространять полученный опыт в большем масштабе, например, на уровне цеха, в масштабах участков, где уже есть “Примеры 5S”.

     Основной  целью данного этапа является воспроизводство полученных навыков  на групповом уровне и как следствие  этого, улучшение в масштабах  участков. Основные шаги на этом этапе: формирование команд 5S на участках; проведение лидерами команд тренинга по методу 5S; разработка членами команд программы введения метода на участке; реализация программы; оценка достигнутых результатов; проведение корректирующих действий (при необходимости); Оформление полученных результатов.

       Остановимся отдельно на разработке  программы введения метода на  участке. Метод 5S изначально предполагает  пошаговое улучшение в 5 шагов, соответствующих каждому “S”. Поэтому не следует смешивать действия по сортировке, улучшению расположения предметов, уборке и стандартизации в одну работу. Помочь правильно спланировать работу и наглядно представить шаги может Диаграмма Гантта. На ней представлен один из возможных вариантов программы 5S на участке. Нужно обратить внимание на то, что шаги реализуются последовательно-параллельно, тем самым обеспечивая упорядоченность действий и достаточную скорость улучшений. Кроме того, для получения быстрых и видимых результатов, события, связанные с 5S, должны происходить каждый день. Условием перехода к очередному шагу должна быть положительная оценка результатов предыдущего, а сам переход должен сопровождаться целевым экспресс обучением (несколько часов) персонала участка по новому шагу.

       В дополнение к общему графику  целесообразно составить детальный  план развертывания 5S и привести планируемые действия как по шагам 5S, так и по конкретным объектам (например, стеллажам, тумбочкам, рабочим столам и т.д.) или зонам участка[4].

     

     Рисунок 4 – Программа введения системы  на участке.

     В качестве видимых результатов этапа 2 реализации 5S на участках можно выделить следующие:

     ─      улучшение состояния участка  по критериям 5S;

     ─      подготовленный персонал участка по программе 5S;

     ─      отработанный порядок действий по прохождению  шагов 5S в компании - воспроизводимая  технология, которая по завершении этого этапа может быть оформлена как методика или процедура 5S. В ней участники систематизируют полученный опыт и устанавливают порядок действий по введению и применению метода 5S для конкретного предприятия.

     С точки зрения изменений культурных аспектов компания получает лидеров 5S, носителей опыта проведения улучшений. Также у участников формируются новые привычки, стандарты действий в рамках метода 5S через многократное повторение шагов, ежедневные усилия по улучшению своих рабочих мест и участка в целом; формируются группы по улучшениям.

     Эффективным инструментом подведения итогов может  стать проведение конференции в  масштабах предприятия, посвященной 5S и результатам проводимых улучшений. В ее ходе участники проектов делятся своими успехами и обсуждают возникающие сложности друг с другом и непосредственно с руководством. Конференция может способствовать выявлению лидеров, признанию, стимулированию участников преобразований и распространению положительного опыта.

     Но  самое главное, таким образом изменяется культура взаимоотношений в компании, где сотрудники обмениваются знаниями, делятся опытом, демонстрируют успехи, имеют возможность получить признание достижений со стороны высшего руководства, вместо использования традиционных совещаний с потенциальными виновниками существующих в компании проблем[7].

 

      5 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ 5S  НА ПРИМЕРЕ «ВЗРТ-АРСЕНАЛ» 

     «В презентации, подготовленной американской ассоциацией NTMA и посвященной внедрению системы 5S, а точнее её модификации – 5S+1, были фотографии американских механических производств. Они иллюстрировали тезис о том, что во многих цехах царят беспорядок, грязь и хаос, и что предприятиям жизненно необходим инструмент для модернизации и улучшения облика. Эти фотографии стали настоящим откровением для меня. Американские предприятия в моём воображении всегда были образцом порядка и чистоты. Я бывал на десятках российских заводов – старых и новых, больших и маленьких. Я сравнивал их старые станки, запутанные процессы и советскую, по своему духу, бюрократическую систему с тем, что неоднократно видел на заводах в Китае – новейшее оборудование, отточенный менеджмент, сумасшедшая эффективность. И наивно предполагал, что в Америке заводы похожи на нечто фантастическое – светлые и почти безлюдные цеха, оборудованные по последнему слову техники, где несколько высоколобых операторов следят за картинками на мониторах.

     В реальности всё оказалось прозаичней. Американские цеха не сильно отличались от большинства российских. Их руководители сталкиваются с теми же проблемами, что и наши. А, следовательно, проблема не в ресурсах и не в пресловутом менталитете, но скорее в воле и настойчивости руководства. Я понял, что нет смысла ждать лучших времен. Старое оборудование, постоянный дефицит денег и загруженность всех и вся не могут служить оправданием для бездействия. Поэтому на очередном собрании руководства нашего завода мы решили запускать проект 5S без промедления.

       

     Рисунок 5 - Слагаемые системы.

     Для начала было необходимо завершить антикризисную  реорганизацию: сделать несколько кадровых перестановок, сформировать новую структуру предприятия. Это заняло несколько месяцев, и уже в мае 2010 г. мы дали старт проекту. Первый месяц ушел на то, чтобы приучить руководителей к мысли, что внедрение 5S – это неизбежность. На еженедельных совещаниях руководства мы постепенно двигались от деклараций к обсуждению конкретных параметров проекта. Позаимствовав из учебников пятиуровневую систему оценки программы 5S, мы решили двигаться планомерно и не спеша закреплять каждый уровень, начиная с самого нижнего.