Каждый  проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.

      Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

      1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области).

      На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и планов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

      Фаза  реализации проекта включает выполнение утвержденных планов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной области и окружающей среды.

      Следует отметить, что четкой временной границы  между двумя фазами жизненного цикла  может и не отмечаться. В зависимости  от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

      Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

      • затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реализации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоминает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;

      • количество участников проекта на фазе разработки обычно значительно меньше, чем на фазе реализации;

      • вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;

      • возможность участников воздействовать на проект на фазе разработки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

      Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

      В целях разработки и реализации эффективной  модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:

      • схеме взаимоотношений участников проекта;

      • содержанию проекта;

      • требованиям внешнего окружения.

      В качестве организационных можно  применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

      Эффективность использования каждой структуры  определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

      Одним из требований к организационным  структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

      В табл. 1.1 приводится сравнение особенностей применения различных организационных структур управления проектом.

      Выбор и разработка организационной структуры  управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой  задачей; попытки создания общего для  этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.

      Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

     Организационное проектирование заканчивается созданием  пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

     • организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

     • штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

     • положения о структурных подразделениях;

     • должностные инструкции;

     • методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

     • требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты). 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1.1. Сравнение организационных структур управления проектом

 

     Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

 

2. Система управления проектом

 

     Управление  проектом как научное направление  вбирает различные подходы и методы, выработанные другими фундаментальными и прикладными науками и используемыми в рамках других направлений современного российского менеджмента. Таким образом, управление проектом является синтетической дисциплиной, базирующейся на принципиальных положениях системного подхода к управлению.

     Проект  представляет собой открытую систему  из совокупности связанных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты. Таким образом, можно выделить три базовых элемента любого проекта:

     1) ресурсы;

     2) работы;

     3) результаты.

     Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты управления проектом. Под ресурсами следует  понимать совокупность материальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ.

     Существуют  три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:

     1) человеческие, представляющие активные субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты деятельности, по отношению друг к другу могут являться и объектами. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

     2) материальные – это пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты работ постепенно. Предметы деятельности переносят свою стоимость на результаты работ полностью, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;

     3) информационные – это управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.

     Работа – это часть деятельности, направленная на достижение результатов с использованием необходимых ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных результатов (производственные работы), выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).

     Результат–это продукт деятельности (работы), воплощающий в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные –- документы, социальный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные.

     Кроме этого, окружающая среда является источником различных возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и его базовые элементы. Такие возмущения можно обобщенно обозначить как риски. Риски, определяемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с окружающей средой, тоже представляют базовый элемент управления проектом.

     Все базовые элементы управления проектом находятся во взаимодействии друг с другом, которое можно условно представить в виде пирамиды. Ресурсы используются в ходе выполнения работ; работы создают результаты; в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, работы и результаты. Проект воздействует на окружающую среду и, таким образом, на риски.

     Деятельность  по управлению проектом подразумевает  управление всеми базовыми элементами и состоит из нескольких направлений. Поскольку весь проект как деятельность, подвергаемая управлению, является системой, а управление проектом является приложением системного подхода, то различные виды (или направления) деятельности можно назвать подсистемами управления проектом.

     Выделяют  восемь таких подсистем управления:

     1) содержанием;

     2) продолжительностью (временем);

     3) стоимостью;

     4) качеством;

     5) персоналом (человеческими ресурсами);

     6) материально-техническим обеспечением (ресурсами);

     7) коммуникациями;

     8) рисками.

     Каждая  из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами. Управление содержанием определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью, прежде всего, воздействует на работы, но и на ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается и на продолжительности). Управление стоимостью и качеством направлено на все базовые элементы. Управление персоналом, материально-техническим обеспечением и коммуникациями направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на взаимодействие всего проекта с окружающей средой.