Реализация  подсистемы управления проектом состоит  из полготовки одной или нескольких управляющих моделей на фазе разработки и воплощения решений, заложенных в эту модель, в ходе реализации. При этом модели служат средствами выполнения процессов реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится последующая, отражающая фактически достигнутые результаты.

     Таким образом, управляющая модель – это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления. Описание подсистем управления проектом с точки зрения управляющих моделей и базовых элементов представлено в табл. 2.1.

     Деятельность  всех подсистем управления проектом с системной точки зрения представляется как совокупность взаимосвязанных процессов и точек принятия решения. В процессе (как и в проекте в целом) выделяют вход, выход и процессор (рис. 2.1).

     Вход – это совокупность ресурсов (в том числе информационных, куда могут входить управляющие сигналы о принятых решениях), необходимых для получения результата.

     Выход – это совокупность всех результатов проекта.

     Процессор – это совокупность работ, объединяющих входящие ресурсы и действия, направленные на получение выходных результатов.

     Таким образом, процесс как единица  деятельности по управлению проектом состоит из тех же базовых элементов, что и весь проект в целом: работ, ресурсов, результатов. При этом для каждого процесса существуют и риски, которые возникают во внешней среде в рамках выполнения других процессов, действующих на основной прямо или косвенно.

     В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуации выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следует рассматривать как работу управляющего характера. Принятие решения – это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив. Принятие решения находится на стыках различных процессов. 

Таблица 2.1. Связи подсистем и базовых элементов управления проектом

 
 
 

     

Рис. 2.1. Системное представление проекта

     В рамках управления проектом можно выделить четыре вида процессов:

     1) проектирования (планирования);

     2)реализации;

     3)контроля;

     4) завершения,

     Процессы проектирования (планирования) состоят в создании оптимальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также отдельных подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят в воплощении ранее созданной модели в рамках конкретной предметной области. Процессы контроля отображают полученные результаты на ранее созданной модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных отклонений, выработку корректирующих и предупреждающих мероприятий. Процессы завершения заключаются в создании модели, отображающей фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с поставленными целями, анализе эффективности и результативности работ.

     Все процессы соединяются точками принятия решения, которые группируются следующим образом:

     - инициация – принятие решения о начале проекта, фазы, процесса (реализация выбора «делать – не делать»);

     - множественная альтернатива – принятие решения о способе реализации проекта, фазы, процесса из нескольких альтернатив (реализация выбора «как делать»);

     - корректировка/предупреждение – принятие решения о внесении изменений в цели, модели, планы проекта, фазы, процессы (реализация выбора «изменять – не изменять принятые решения»);

     - завершение – принятие решения о завершении проекта, фазы, процесса (реализация выбора «завершать – не завершать»).

     Таким образом, целостное представление  о проекте можно получить при  одновременном рассмотрении:

     - четырех базовых элементов управления проектом;

     - восьми подсистем управления проектом;

     - четырех видов процессов;

     - четырех видов процедур принятия решения.

Заключение

 

      Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей – результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации.

      Чтобы гарантировать максимальный коэффициент  полезного действия на всех фазах  инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

      Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между       специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно.

      Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов.

      Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 – 8 человек.

      Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между техниками и экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее:

      - профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;

      - руководители проекта являются  ведущими, но не "всезнайками во  всех вопросах";

      - искренность и готовность к  критике ускоряют процесс реализации;

      - есть спрос на нестандартное мышление.

      В качестве организационных форм в  основном существует три       возможности:

      а) Работа над проектом как дополнительная задача

      Это означает вплетение в обычный  ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами.

      Проблемы  могут заключаться в том, что  менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников  из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы оттесняется на второй план и "засыпает". Двойная нагрузка из работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно свободных помещений, мощностей и ресурсов.

      б) Классическая организация  проекта ("предприятие  в предприятии")

      В этой модели, которая выбирается при  комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.  

      в) Смешанные формы 

      На  практике и, прежде всего, на средних  предприятиях преобладают подчас смешанные  формы.

      Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на "проектном профессионале", который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря прикрытию силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

      Вторая  возможность - назначение внутреннего  координатора проекта, занимающего  высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.

      Таким образом, соответствующая организационная  форма должна быть индивидуально подобрана под проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия:

      - застарелое мышление в границах  отделов; 

      - старое понимание ролей ("это  не мое дело, и потому это  меня не интересует, потому Вы  должны спросить моего шефа");

      - доминирование иерархии;

      - инертность структур, принимающих  решения; 

      - противостояние устойчивых сфер.  
 

 

Список  использованной литературы

 

     1. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред.           А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

     2. Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.– М.: АКДИ, 1997.

     3. Материалы сайта «ПМСОФТ». / http://www.pmsoft.ru/materials.asp

     4. Материалы сайта Российской Ассоциации  Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/

     5. Материалы сайта «Управление  проектами: теория и практика  современного менеджмента». / http://projectm.narod.ru/