Контрольная работа по "Управление качеством продукции"

1.3 Классификация типов проектов 

     Проект  функционирует в окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект ориентирован на результат и достижение определенных целей определенной предметной области. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные виды деятельности и процессы по проекту. В работах по проекту  могут участвовать представители  линейных и функциональных подразделений  компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов  деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование  и другие общесистемные функции. Управление проектом представляет собой  методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей  путем применения системы современных  методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте  результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству. Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ; управление временем; продолжительностью; управление стоимостью; управление качеством; управление закупками и поставками; управление распределением ресурсов; управление человеческими ресурсами  управление писками управление запасами ресурсов; интеграционное управление; управление информацией и коммуникациями.

     В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени  зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных  проектов, в которых один из перечисленных  факторов играет доминирующую роль и  требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных  процедур контроля. Ниже рассмотрены  «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

     Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

     - капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;

     - трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.

     Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном  исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

     Малые проекты допускают ряд упрощений  в процедуре проектирования и  реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность  исправления допущенных ошибок в  связи с дефицитом времени  на их устранение требует весьма тщательного  определения объемных характеристик  проекта, участников проекта и методов  их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

     Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными  ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут  быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических  зон, республик, малых народностей  Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать  интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило  программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях  управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном  и т.д.

     Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

     - высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

     - капиталоемкостью - потребность в  финансовых средствах в таких  проектах, как правило, требует  нетрадиционных (акционерных, смешанных)  форм финансирования, обычно силами  консорциума фирм;

     - трудоемкостью - 2 млн. чел. часов  на проектирование, 15-20 млн. чел.  часов на строительство; 

     - длительностью реализации: 5-7 и более  лет; 

     - необходимостью участия других  стран; 

     - отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными  затратами на инфраструктуру;

     - влиянием на социальную и экономическую  среды региона и страны в  целом.

     Наиболее  характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые  в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались  очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность  такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд. [4]

     Сложные проекты подразумевают наличие  технических, организационных или  ресурсных задач, решение которых  предполагает нетривиальные подходы  и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются  «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные  схемы финансирования и др. - все  это суть проявления сложности проектов.

     Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных  работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более  всего он заинтересован в скорейшем  его завершении.

     Бездефектные  проекты в качестве доминирующего  фактора используют повышенное качество.

     Обычно  стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов  и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.

     Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике  и политике тех стран, для которых  они разрабатываются.

     Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих  отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач  таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или  более участников для достижения некоторых коммерческих целей под  определенным совместным контролем. При  этом каждый партнер вносит свой вклад  и определенным образом участвует  в прибылях.

       Одну из разновидностей полезной практической классификации как описательное определение «опорных» проектов можно обнаружить в [1, 3], а именно понятие «средний» и «сложный» проект.

«Средний» — это проект по разработке программы  продолжительностью около года, с  участием 7-10 человек и достаточно простой в исполнении. В других источниках приведены также качественные описания метрик, в соответствии с  которыми можно позиционировать  текущий проект относительно «среднего».

Понятие «сложного» проекта используется Российской ассоциацией управления проектов для  оценки кандидатов для сертификации специалистов по управлению проектами  по уровню В.

Наиболее  полезна классификация проектов, приведенная в [4], для которой  используются понятие «цвет» (масштаб  проекта) и «твердость» (ответственность  проекта). Полезность определяется наличием методологии по организации исполнения проектов для каждой проекции (цвет и твердость). К сожалению, область  действия этой классификации ограничена только разработкой программных  систем.

В практике управления проекты полезно делить на операционные и инвестиционные проекты, а инвестиционные в свою очередь  — на инновационные и венчурные. Такая классификация позволяет  точнее определить финансовый результат  бизнеса, а также вклад в него проектов каждого типа, позиционировать  ответственность и окружение  проектов и, как следствие, построить  более эффективную систему управления проектами.

В соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности деятельность любого предприятия  делится на три вида: операционная, инвестиционная и финансовая .

Как известно, проектно-ориентированное управление — это выполнение операционной деятельности в форме проектов. Такие проекты  называются операционными. К типичным представителям таких предприятий  относятся строительные, проектные, научно-исследовательские организации, организации с мелкосерийным  производством. В последнее время  даже предприятия с массовым производством  переходят на позаказное производство, управляя выполнением заказа как  проектом.

Лучшей  формой выполнения инвестиционной деятельности предприятия признана форма проектов.

Как правило, к инвестиционным относят не только проекты по созданию новых активов  в виде оборудования, зданий и т. п., но и, что более актуально, на мой  взгляд, проекты по созданию нематериальных активов, включающие совершенствование  процессов управления, внедрение  ИТ, создание брэндов, маркетинговые  проекты по освоению сегмента рынка  или вывода на рынок нового продукта и т. д.

Инвестиционные  проекты, в свою очередь, можно разделить  на те, что направлены на воспроизводство  и развитие текущих направлений  деятельности, приносящих операционный доход, и проекты по созданию новых  направлений, которые будут приносить  инвестиционный доход. Инвестиционные проекты первого типа называются инновационными, проекты второго  типа — венчурными.

С достаточно высоким уровнем общности финансовую структуру любой компании можно  представить как смешанный холдинг [5]. Операционная деятельность холдинга по различным направлениям бизнеса  объединена в структуре «Операции». Эти направления могут быть представлены как вертикально интегрированными («Снабжение», «Производство», «Сбыт»), так и отдельными, не связанными видами деятельности. Они функционируют  на основе активов компании («Здания», «Земля», «Оборудование», «Франшиза» и  т. п.), которые для определения  их эффективности объединены в структуру  «Активы».

Управление  реализацией инвестиционной деятельности объединено в структуре «Инвестиции», которая, в свою очередь, подразделяется на управление инновационными проектами («Инновации») и венчурными проектами («Венчурные проекты»). Управление всем холдингом объединено в структуры  «Управление», «Капитал», «Казначейство» и «Сервис». Структура «Управление» занимается разработкой стратегии  и контролем за ее реализацией, «Казначейство» управляет денежными средствами холдинга, «Капитал» обеспечивает подготовку и принятие инвестиционных решений, а также их финансирование, в структуре  «Сервис» интегрированы централизованные службы, курирующие деятельность остальных  подразделений холдинга.

После планирования в основных бюджетах холдинга операционной деятельности и отражения  в них обязательств по текущей  инвестиционной и финансовой деятельности становится известен свободный денежный поток. Именно его собственники бизнеса  могут направить на дивиденды  и инвестиции.

«Капитал» на основе стратегии из «Управления» и предложений по инновационным  проектам из «Операций» планирует новые  инновационные и венчурные проекты, решает вопросы их финансирования. В результате «Капитал» выступает  в роли заказчика по отношению  к «Инвестициям».

В ходе исполнения бюджетов «Казначейство» обеспечивает текущее финансирование инвестиционных проектов в пределах лимитов и  за счет средств, определенных «Капиталом». «Инновации» и «Венчурные проекты» осуществляют исполнение бюджетов соответствующих  проектов. «Инвестиции» выполняют функции  проектного офиса для функционирования «Инноваций» и «Венчурных проектов».