Контрольная работа по дисциплине: "Всеобщее управление качеством"

o                                              Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

o                                              Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

     1.2 Направления, принципы, этапы системы TQM

     У истоков

     Год 1950. Послевоенная Япония. Разрушенная  экономика. Японцы обращаются за помощью  к американскому специалисту  в области статистики и управления У. Эдвардсу Демингу. Деминг предлагает внедрить на японских предприятиях свои принципы всеобъемлющего управления качеством (TQM).

     В результате реализации программ TQM в  начале 60-х годов в Японии возникает  совершенно новое явление – объединения качества (quality circles). Идея состояла в том, чтобы время от времени работники собирались вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 году в Японии насчитывалось уже более 100 тыс. объединений качества.

     В США такие объединения возникают  в конце 70-х годов. К середине восьмидесятых  они становятся обычным явлением для США. Однако слепое копирование  чужого опыта без понимания базовых  принципов TQM не оказало кардинального  воздействия на эффективность производственных процессов.

     Когда, по сравнению с Японией, позиции  США на мировом рынке заметно  ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили  о своем уже было забытом соотечественнике – мистере Деминге. Тем более, что на канале NBC он принял участие в документальном фильме под названием «Если японцы могут, почему и мы не сможем?», где им были озвучены принципы TQM, разработанные на основе идеи Вальтера Шюарта, известного американского специалиста в области обеспечения качества. Он также сформулировал теорию, известную в настоящее время как «Цикл Деминга»: «планируй – делай – проверяй – действуй».

     Позже эксперты в области управления качеством  Джозеф Джуран и Филипп Кросби внесли свой вклад в доработку теорий, моделей и инструментов TQM. Сейчас TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных  отраслях, образовании и некоммерческих организациях.

     TQM не имеет время начала и  завершения и не похожа на  большинство программ, инициируемых  на предприятиях. Мероприятия TQM не выполняются отдельными работниками,  а следовательно идею TQM очень  непросто воплотить на предприятии. TQM – не один из методов ведения бизнеса.

     Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались  еще в 50-е г.г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного  изготовления продукции), затем появилась  ее львовская модификация СБТ (система  бездефектного труда), горьковская  система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная  организация работ по повышению  моторесурса), КС УКП (комплексная система  управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического  эксперимента рядом ярославских  предприятий совместно с НИИ  Госстандарта СССР. Эта система стала  базой для управления качеством  во многих отраслях промышленности СССР.

     Доказано, что вся система менеджмента  работает лучше, если организация рассматривается  как единое целое, единая система. В  данном случае для повышения эффективности  деятельности и оптимизации процессов  необходимо соблюдение основных принципов TQM.

     Основные  Принципы TQM:

1.      Ориентация организации на заказчика

     Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности  заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь  на требования потребителя. Системный  подход к ориентации на потребности  клиента начинается со сбора и  анализа жалоб и претензий  заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

     Практику  анализа жалоб и претензий  ведут многие организации, не имеющие  системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать  систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и  желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

     В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение  представления заказчиков о том, насколько организация может  удовлетворить их потребности.

     2. Ведущая роль руководства.

     Руководители  организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации  такой микроклимат, при котором  сотрудники будут максимально вовлечены  в процесс достижения поставленных целей.

     Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором  гарантируется построение всех процессов  таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно  удовлетворить потребности заказчиков.

     Установление  целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы  по качеству должны быть включены в  стратегические планы развития организации.

     3. Вовлечение сотрудников

     Весь  персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

     Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь  соответствующую квалификацию для  выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации  должно стремиться к тому, чтобы  цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям  самой организации. Огромную роль здесь  играет материальное и моральное  поощрение сотрудников.

     Персонал  организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному  улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат  работы команды существенно превосходит  сумму результатов отдельных  исполнителей. 

     4. Процессный подход

     Для достижения наилучшего результата соответствующие  ресурсы и деятельность, в которую  они вовлечены, нужно рассматривать  как процесс.

     Процессная  модель предприятия состоит из множества  бизнес-процессов, участниками которых  являются структурные подразделения  и должностные лица организационной  структуры предприятия.

     Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые  вместе создают результат, имеющий  ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие  виды бизнес-процессов:

o                                              основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

o                                              обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

     Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления  бизнес-функций.

     При применении процессного подхода  структура управления предприятием включает два уровня:

o                                              управление в рамках каждого бизнес-процесса;

o                                              управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

     Основой управления отдельным бизнес-процессом  и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых  можно выделить:

o                                              затраты на осуществление бизнес-процесса

o                                              расчет времени на осуществление бизнес-процесса

o                                              показатели качества бизнес-процесса.

     На  основе этого принципа организация  должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции  или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге  управление результатами процесса переходит  в управление самим процессом. Также  ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые  другие процессы (анализ со стороны  руководства, корректирующие и предупреждающие  действия, внутренние проверки системы  качества и т.д.)

     Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация  использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск  возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

     5. Системный подход  к управлению

     Результативность  и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут  быть повышены за счет создания, обеспечения  и управления системой взаимосвязанных  процессов. Это означает, что организация  должна стремиться к объединению  процессов создания продукции или  услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции  или услуги потребностям заказчика.

     Только  при системном подходе к управлению станет возможным полное использование  обратной связи с заказчиком для  выработки стратегических планов и  интегрированных в них планов по качеству. 
 

     6. Постоянное улучшение

     В этой области организация должна не только отслеживать возникающие  проблемы, но и, после тщательного  анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для  предотвращения таких проблем в  дальнейшем.

     Цели  и задачи основываются на результатах  оценки степени удовлетворенности  заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства  в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для  реализации поставленных целей.

     7. Подход к принятию  решений, основанный  на фактах

     Эффективные решения основываются только на достоверных  данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и  предупреждающих действий, жалоб  и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих  от сотрудников организации и  направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.  

     8. Отношения с поставщиками

     Так как организация тесно связана  со своими поставщиками, целесообразно  налаживать с ними взаимовыгодные отношения  с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные  процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. 

     9. Минимизация потерь, связанных с некачественной  работой

     Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность  предлагать продукцию за меньшую  цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – «делай правильно с первого раза».

     14 шагов к TQM:

     1.Формирование четкой приверженности  цели улучшения качества продуктов  и услуг. Постоянство такой  цели требует инноваций, инвестиций  в исследования и обучение, непрерывного  улучшения продукции и услуг,  поддержание в должном состоянии  оборудования, оснащения и всего,  что необходимо производству.

     2. Адаптация к новой философии.  Управляющему составу предприятия  следует трансформироваться и  уверовать в единственно возможные  качественные продукты и услуги.

     3. Устранить зависимость от массовой  инспекции. Следует инспектировать  продукцию и услуги лишь в  том объеме, который дает возможность  выявить пути для совершенствования  процесса.

     4. Прекращение практики снабжения  производства, ориентируясь на одни  лишь ценники. Товары по низким  ценам редко отождествляются  с высоким качеством. Поставщика  следует выбирать на основании  отметок об улучшении показателей  его работы, и только после  этого можно переходить к долгосрочному  сотрудничеству.

     5.Постоянное совершенствование жизненно  важных продуктов и услуг. Улучшение  не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие  в организации практики периодических  улучшений качества и производительности.