Анализ и оценка эффективности

-Функциональная;

-Матричная;

-Штабная.

Численность сотрудников магазина составляет 9человек  согласно штатного расписания. Общим  руководством магазина занимается непосредственно  директор, в подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата  числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продаже мебели, три продавца, две уборщицы.

Организационная структура магазина «Очень нужные товары»  имеет три уровня:

1.Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином;

2.А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Менеджер по продаже мебели, который занимается ассортиментом мебели, заявками на изготовление, реализацией и гарантийным  обслуживанием, подчиняющийся непосредственно  директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным ассортиментом  магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный  персонал и продавцов. 

3. Продавцы, осуществляющие продажу товара  непосредственным потребителям, и  вспомогательный персонал являются  низшим уровнем управления.

Рассмотрев  структуру управления магазином  «Очень нужные товары» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления (Таблица 4).

        Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной организационной  структуры управления.

      

В этом пункте курсовой работы были описаны  основные моменты в деятельности предприятия розничной торговой сети, магазина «Очень нужные товары», прослежены уровни управления персоналом организации на основе организационной  структуры, отмечены положительные  и отрицательные стороны в  таких структурах управления. 

2.2 Анализ факторов  внешней и внутренней  среды магазина  «Очень нужные  товары».

Специалисты утверждают, что какими бы различными ни были организации, все они имеют  ряд общих черт:

-создаются с одной главной целью – обеспечить координацию коллективных усилий, направленных на решение определенных задач

-все они должны ставить себе стратегические и тактические цели и периодически обновлять их;

-они должны следить за тем, чтобы все члены организации вносили вклад в достижение общей цели. 

Методологическую  основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода  организацию, возможно, рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.

Для определения  стратегии поведения организации  и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и  тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое  занимает в ней эта организация.

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые  необходимы для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне.

Анализ  факторов внешней  среды организации. Внешняя среда представляет собой совокупность факторов прямого воздействия (поставщики, потребители, трудовые ресурсы, конкуренты) и косвенного воздействия (экономика, технология, социально-политические факторы).

Проведем   анализ факторов внешней среды косвенного воздействия магазина «Очень нужные товары» . 

      Таблица 3

Факторы внешней среды  косвенного воздействия  магазина «Очень нужные товары». 

        

Все перечисленные  выше компоненты внешней среды организации  находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга. Степень воздействия  отдельных компонент на различные  организации различна, при этом изменение  одной составляющей может привести к изменениям другой.

  Для формирования оптимальной стратегии, руководство магазина «Очень нужные товары» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов магазина (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате  взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает  воздействие на внутреннюю среду, которая  является частью общей среды находящаяся  в пределах организации. Она оказывает  постоянное и непосредственное воздействие  на функционирование организации.

Анализ  факторов внутренней среды организации. Внутреннюю среду магазина «Очень нужные товары» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной  деятельности является годовая отчетность  магазина «Очень нужные товары» за 2008 и 2009 года.

Владея  данными за два периода можно  провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить  факторы, влияющие на увеличение или  снижение объема товарооборота, а также  выявить резервы дальнейшего  роста основных показателей финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью  ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном   выражении.

Таблица 4

Анализ  основных финансовых показателей деятельности магазина  «Очень нужные товары» за 2008-2009 гг. 

        

Анализируя  результаты финансово – хозяйственной  деятельности магазина можно сделать вывод, что в динамике за 2008 – 2009 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности магазина является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с приобретением  и реализацией товаров) на 0.13%  в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения товарооборота  является увеличение прибыли магазина на 109.18%, что в абсолютном выражении  составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста  этого показателя растет и валовая  прибыль, влияние  на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся  в 2001 году на 10%.

Чистая  прибыль после уплаты налогов, которые  возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2001 года.

Самым значимым показателем эффективности  торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта  довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности незначительно снизилась (почти  на 2%) и составила 18.53%, а  целом  по магазину выросла на 20.3% и составила 16.0%.

 Эти  цифры, несомненно, показывают, что  деятельность магазина «Очень  нужные товары»  за 2008 – 2009 года достаточно эффективна.  

Подводя общий итог хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» следует  отметить рост показателей эффективности  работы предприятия.

Преследуя цель курсовой работы, помимо проведения анализа финансово-хозяйственной  деятельности магазина стоит рассмотреть  состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.

Основа  любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при  анализе управления персоналом, а  частности и анализе системы  оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести  кадров.