Трансфертные цены

  Полные затраты либо полные затраты плюс надбавка широко применяются в практике многих компаний. Привлекательность этого метода связана с тем, что менеджеры рассматривают решения, связанные с выпуском продукции, как долгосрочные и поэтому им требуются показатели долгосрочных маржинальных затрат. Полные затраты в какой-то мере этому требованию удовлетворяют. Кроме того, они предпочтительнее краткосрочных переменных издержек и для оценивания показателей деятельности, поскольку при их использовании поставляющее подразделение может покрыть полные затраты производства, хотя и не получить прибыли на товары и услуги, переданные по трансферту.

  Томкинс и Мак-Оли предполагают, что практика трансфертного ценообразования, превышающего переменные издержки, может быть вполне адекватной ценообразованию по экономически обоснованным маржинальным затратам. Эти аналитики полагают, что:

  Практика  трансфертного ценообразования, при  котором цена устанавливается выше переменных издержек, может вполне согласовываться с ценообразованием по маржинальным затратам, предлагаемым экономистами. Кажущееся разногласие может быть связано с использованием бухгалтерами переменных издержек как суррогата для представления настоящих маржинальных затрат. Чтобы выглядеть более убедительно, экономист будет утверждать, что маржинальные затраты включают дополнительный износ оборудования, вызванный увеличением объема производства. Бухгалтер учитывает этот факт через амортизацию, которая практически всегда трактуется как постоянные издержки. Однако трансфертная цена, которая включает начисление постоянных издержек, может оказаться более точным приближением к настоящим маржинальным затратам, чем переменные издержки. Тот же самый аргумент можно использовать и для других расходных статей. Если некоторые типы затрат, например, расходы на наладку оборудования, учитываются в категории постоянных издержек и не отслеживаются должным образом до типовой операции, то (если такая типовая операция в свою очередь является функцией выхода продукции, хотя и в неявной зависимости) переменные издержки в счетах показываются заниженными. Следовательно, полностью распределенные затраты могут оказаться более точным приближением к истинным маржинальным затратам. Конечно, было бы лучше определить природу всех функций затрат более точно и связать их с конкретными операциями, а от них переходить к изменениям уровней выпуска продукции. Именно этот аргумент лежит в основе калькуляции себестоимости на основе видов деятельности. И именно этот аргумент побудил Каплана и Аткинсона предположить, что система функциональной калькуляции себестоимости может обеспечить единую концептуальную базу, которая позволяет системе на основе практических полных затрат соответствовать экономической теории.

  Основная  проблема, возникающая при установлении трансфертных цен при калькуляции  себестоимости с полным распределением затрат связана с тем, что в  этом случае получаемые оценки долгосрочных маржинальных затрат могут быть существенно неточными. Чтобы этого не было, в идеале трансфертные цены на основе полных затрат должны определяться при помощи системы функциональной калькуляции себестоимости. Кроме того, еще одна проблема, связанная с трансфертными ценами на основе полных затрат, объясняется тем, что такие цены не побуждают поставляющие подразделения передавать товары и услуги внутри организации, поскольку в эти цены не включается маржа прибыли. Если внутренние трансферты составляют значительную часть бизнеса поставляющего подразделения, то использование трансфертной цены приведет к значительному снижению прибыли этого подразделения. 

3. Трансфертные  цены на основе подхода «затраты плюс надбавка»

  Трансфертные  цены на основе подхода «затраты–плюс  надбавка» представляет собой попытку  удовлетворения потребностей трансфертного  ценообразования, позволяя поставляющим подразделениям получать прибыль от товаров и услуг, передаваемых по трансферту. Когда в качестве базы расходов используются полные затраты, для обеспечения маржи прибыли  для поставляющего подразделения  используется надбавка. Иногда в качестве такой базы используются переменные издержки, и надбавка должна покрыть  как постоянные издержки, так и  вклад в прибыль. Если применяется  такой подход, то оценивание полных затрат оказывается даже более неточным, чем при использовании традиционных систем калькуляции себестоимости.

  Поскольку такие цены включают маржу, превышающую  либо краткосрочные, либо долгосрочные переменные издержки, трансфертные цены, в основе которых лежат затраты  – плюс надбавка, будут меньше оптимального уровня для компании в целом.

  Следующая проблема вызывается расширением анализа  за границы двух подразделений и  рассмотрением деятельности сразу  нескольких подразделений. Если первое подразделение в процессе передает по трансферту товары второму подразделению по цене издержки плюс 20%, а товары, полученные от второго подразделения, далее передаются по цене издержки плюс 20% третьему подразделению и т.д., то к тому времени, когда необходимо определить величину надбавки для последнего подразделения, процентная маржа становится огромной. Аналогичные ситуации могут также возникнуть и при расходах на общие ресурсы, например, на услуги центральных административных подразделений, которые распределяются по подразделениям и затраты на которые учитываются в продуктах и услугах, которые передаются по трансферту другим подразделениям так, что затраты по выходу продукции одного подразделения становятся затратами по ресурсам другого. 

4. Трансфертные  цены на основе переговоров

  Трудные ситуации, связанные с установлением  обоснованных трансфертных цен, привели  к появлению утверждений, что  для их определения лучше всего  воспользоваться переговорами. Трансфертные цены на основе переговоров наиболее подходят для ситуаций, в которых  проявляются рыночные несовершенства в отношении промежуточного продукта, в частности, когда есть разные реализационные расходы для внутреннего и  для внешнего рынков или когда  существует несколько рыночных цен. Когда на рынке имеются подобные несовершенства, менеджеры подразделений должны получить свободу покупать и продавать продукцию вне своей компании, что облегчит им участие в переговорах. Утверждается, что в этом случае напряженная обстановка в подразделениях, объясняемая централизованным управлением трансфертными ценами, исчезнет, так как неправильного (с точки зрения подразделений) распределения ресурсов не будет.

  Есть  убедительные аргументы в пользу того, что в некоторых ситуациях, если подразделениям разрешить свободно вести взаимные переговоры о ценах, они, как правило, будут принимать  решения, в результате которых общие  прибыли компании в целом станут максимальными. Это, конечно, будет  в том случае, если исходить из допущения, что менеджеры компетентные и  знают как пользоваться бухгалтерской  информацией. Чтобы переговоры были эффективными, важно, чтобы менеджеры  обеих сторон обладали равными возможностями. Если получающее подразделение имеет  множество источников получения  промежуточного продукта или услуги, а у поставляющего подразделения  число выходов на заказчиков ограничено, то возможности по ведению переговоров  у менеджеров этих подразделений  будут неравными. То же самое наблюдается  и в случае, если трансферты составляют относительно небольшую долю бизнеса  одного из подразделений и относительно большую долю бизнеса другого. Менеджер подразделения, в котором на трансферты приходится небольшая часть операций, имеет гораздо больше возможностей при ведении переговоров, поскольку, если стороны не договорятся об условиях трансфертов, это подразделение  пострадает значительно меньше, чем  другое.

  Специальная литература по поведению менеджеров также рекомендует, чтобы трансфертные цены устанавливались на основе переговоров.

  Ватсон  и Бомлер считают, что в этом случае трансфертные цены помогают разрешать  конфликтные ситуации, которые порой  возникают между подразделениями  организации. Эти авторы утверждают, что математически строгие решения  проблем трансфертного ценообразования  на практике могут оказаться менее  полезными с точки зрения поведения  менеджеров, поскольку при децентрализации  оптимальными числовыми решениями  в определенной степени приходится жертвовать. По результатам своего исследования Лоренс и Лорш показали, что успешно действующие компании, сталкиваясь с неопределенными ситуациями, умеют эффективно преодолевать конфликты, возникающие между собственными подразделениями, и что наиболее важный механизм разрешения этих конфликтов – переговоры. Поэтому Ватсон и Бомлер утверждают, что если подходящим процессом для разрешения конфликтов являются переговоры, то и трансфертное ценообразование должно строиться на такой же основе. В частности, они утверждают, что если требуемая степень децентрализации достигнута и если появляется проблема получения требуемой интеграции деятельности отдельных подразделений, то инструментом для обеспечения этой интегративности является система трансфертных цен, установленных в ходе переговоров между менеджерами подразделений.

  Может возникнуть ситуация, при которой  менеджеры подразделений не могут  согласиться на трансфертную цену, которая устраивает все стороны, или когда одно подразделение  отказывается иметь бизнес с другим. В этом случае разрешить спор может  головной офис, однако трудность здесь  заключается в том, что менеджеры, вовлеченные в этот спор, несут  полную ответственность за виды деятельности своих подразделений. Поэтому вмешательство центра не только немедленно приведет к проблемам поведенческого характера с точки зрения морали и мотивации, но также будет означать, что при оценивании показателей деятельности подразделения менеджеры будут нести ответственность за результаты тех решений, которые они сами не принимали. Конечным результатом такого подхода становится снижение степени ответственности за получение прибыли и общее движение в сторону принятия решений на верхнем уровне. Однако если процесс переговоров ведет к неоптимальным решениям или для того чтобы справиться с возникшими затруднениями, может потребоваться вмешательство менеджеров высшего звена.

  Трансфертные  цены на основе переговоров не подходят в тех случаях, когда существует совершенный рынок промежуточного продукта, поскольку на таком рынке  трансфертные цены приравниваются к  рыночным ценам, т.е. здесь у менеджеров нет необходимости вести переговоры. В другом предельном варианте, когда  рынка для промежуточного продукта вообще не существует маловероятно, что в ходе переговоров менеджеры могут прийти к какому-то значимому решению. Следовательно, трансфертные цены на основе переговоров лучше всего подходят для ситуаций, в которых на промежуточный продукт или услугу существует несовершенный внешний рынок. В любом случае трансфертные цены, устанавливаемые в ходе переговоров, имеют ряд ограничений:

• поскольку согласованные трансфертные цены зависят от умения сторон вести переговоры и от профессионализма менеджеров, занятых в этих переговорах, окончательный результат может быть далек от оптимального;
• эти цены могут привести к возникновению конфликта между подразделениями, для разрешения которого, как сказано выше, может потребоваться вмешательство менеджеров центрального уровня;
• измерение рентабельности подразделения может зависеть от неодинаковых возможностей сторон, участвующих в переговорном процессе;
• установление таких цен требует больших затрат времени менеджеров, особенно, если обсуждается большое число операций.

  Однако  даже если цены на основе переговоров  не приводят к оптимальному выходу продукции, мотивационные преимущества, связанные с тем, что менеджеры  получают полную независимость при  принятии решений по исходным материалам и объему выхода продукции, могут  привести к увеличению прибыли, что  превысит потерю прибыли из-за неоптимальной  цены. 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава 3. Цели трансфертного ценообразования 

  Система трансфертного ценообразования  выполняет следующие цели:

1. Представление информации, которая побуждает менеджеров подразделений принимать обоснованные экономические решения. Это происходит в том случае, когда действия, предпринимаемые менеджерами подразделений, для улучшения показателей прибыли в отчетах о деятельности своих подразделений, также увеличивают значение прибыли компании в целом.
2. Представление информации, полезной для оценивания управленческих и экономических показателей деятельности подразделений.
3. Целенаправленное перемещение части прибыли между подразделениями или местами их размещения.
4. Гарантия того, что автономность деятельности подразделений не нарушается.

1. Представление информации для принятия экономически обоснованных решений

  Товары, переданные от поставляющего подразделения  к принимающему подразделению, называются промежуточной продукцией (промежуточным  продуктом). Продукция, реализуемая  получающим подразделением внешним  структурам, называется готовой продукцией (готовым продуктом). Цель получающего  подразделения – провести дополнительную обработку промежуточной продукции, а затем реализовать ее как  готовую продукцию на внешнем  рынке. Для получающего подразделения  трансфертная цена промежуточной продукции  является расходами, а для поставляющего  – доходами. Следовательно, трансфертные цены применяются для того, чтобы  определить, сколько поставляющему  подразделению необходимо выпустить  промежуточной продукции и сколько  этой продукции должно приобретаться  получающим подразделением. В централизованной компании решение о том, следует ли продавать промежуточную продукцию на внешнем рынке или целесообразнее обрабатывать ее дальше, принимается на основе сравнения приростных издержек и поступлений от последующей обработки. В децентрализованной организации менеджер принимающего подразделения будет трактовать цену, при которой промежуточная продукция передается как трансферт, как приростные издержки, и это может привести к неправильным решениям.