Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

       Вывод: Старый подход к лидерству, использующий перечень характеристик, оказывается практически бесполезным, когда возникает потребность в более эффективных лидерах, но допущение, что эффективные лидеры отличаются от других людей по некоторым идентифицируемым и основополагающим качествам, по-прежнему широко используется современными организационными психологами. 

Харизматический лидер

       В мировой справочной литературе существует более 60 определений слова «харизма» (греч. χάρισμα, «милость», «божественный дар», «благодать»). Обобщив их, можно сделать вывод, что харизма – это некая невидимая сила, черта, присущая человеку. Так называемая «искра Божья». Сила харизмы в том, что человек, обладающий ею, может оказывать влияние на других при помощи либо своего личного обаяния, либо силы убеждения. Человек, развивший в себе харизму (или получивший ее в подарок от природы) воспринимается как сильная, исключительная личность[3].

       К харизматическим лидерам прошлых  лет можно отнести руководителя партии большевиков Ленина В.П., Джона Ф.Кеннеди, Элеонору Рузвельт и др.

         Харизматическими характеристиками лидера считают:

1. предвидение развития ситуации;
2. вдохновляющее воздействие на последователей;
3. демонстрацию суперспособностей;
4. доверие последователей;
5. предвидение кризисных ситуаций;
6. способность к трансформации (преобразованию).

       До  сих пор еще продолжается работа над средствами формального измерения и изучения харизмы как определенного набора характеристик или моделей поведения лидера (а не какого-то таинственного качества, которое дано некоторым людям от рождения, а большинству не дано). Среди аспектов поведения, которые, по-видимому, создают харизму, - видение идеала и умение четко обрисовать его, готовность пойти на риск и восприимчивость к индивидуальным потребностям.

       Понятие харизмы используется начиная еще  с М. Вебера Берлевым, Хаузом, Катцем и Канном, Бернсом, Дж. А. Конжером, Б. Бассом, а также Р. Трайсом и А. Бейером. Можно даже говорить о появлении харизматического направления в лидерологии.

       Сейчас  в мире существует множество харизматических  концепций такие как: атрибутивная модель Дж. Конжер и P. Канунго, психоаналитическая парадигма Кетц де Врейза, концепции Д. Эбербаха,  Трайса и А. Бейера, К. Клейна и P. Хауза и многие другие. Но особое место занимает трансформационное лидерство[3].

Трансформационное лидерство

       Трансформационный лидер ориентирован на создание долговременных отношений с подчиненными, поэтому он пытается преобразовывать (трансформировать) их таким образом, чтобы они стремились к сверхдостижениям. Назначение лидерства высшего порядка — трансформационного (иногда его называют дальновидным) — состоит в прогнозировании изменений в организации: взглядов, ценностей, целей[7].

       Лидер так трансформирует своих подчиненных, что они начинают воспринимать цели организации как свои собственные. Этот процесс осуществляется с помощью четырех механизмов:

1. харизмы лидера (предвидения будущего и способности сообщать об этом);
2. поощрения стратегического мышления и рационального решения проблем;
3. внимания к подчиненным;
4. внушения энтузиазма и оптимистичного взгляда на будущее.

       Вывод: Трансформационное лидерство начинается с образа. Трансформационный лидер рисует картину изменений, побуждает последователей их добиваться и внедряет эти изменения в организацию.

       Харизматическое лидерство начинается с человека. Харизматический лидер завоевывает доверие людей и заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Отношения с этим лидером и идентификация с его миссией способствуют повышению самооценки его последователей.

3§.   Поведенческий подход

       Именно  этот подход создал основу для классификации  стилей руководства. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определяется неличностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Т.е. согласно данному подходу                      стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации[7].

       Рассмотрим  некоторые стили руководства:

       Теория  X-Y руководства Д. МакГрегора пожалуй самая известная на сегодняшний день теория руководства.

       Либеральный стиль, пришел из восточной культуры и изучался К. Левиным еще до открытия Д. МакГрегором своей теории «X-Y руководства».

       В таб. 1 представлены описания авторитарного (стиль X), демократичного (стиль Y) и либерального стиля К. Левина, а так же ситуации, когда каждый из стилей является наиболее эффективным.

Таб.1 Признаки стилей управления[2].

       Основные  выводы:

       1. Авторитарный стиль руководства  (особенно - благосклонный) более  эффективен, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает его возможность влиять на подчиненных для достижения определенных целей.

       2. Сосредоточение на работе дает  максимальную производительность, так как производственные параметры  изменить можно, человеческую  натуру - практически нет (в процессе труда).

       3. Потенциальные преимущества руководства,  ориентированного на задачу - быстрота  действий и принятия решений,  единство целей и строгий контроль  за работой подчиненных. Он  применяется в случаях, не требующих  творческой работы, и в ситуациях, неблагоприятных для руководителя. Стили, ориентированные на человеческие отношения, расширяют возможности влияния при недостатке формальной власти.

       4. Если не принять меры, то власть  исполнителей может возрасти  и подорвать влияние руководителя. Этому способствует либеральный  стиль руководства.

       5. Ориентация на человека вызывает  доброе отношение персонала к  руководителю и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Удовлетворение от работы также возрастает. Рекомендации же экспертов вызывают у коллектива отторжение и сопротивление.

       6. В некоторых случаях (кризисная  ситуация, низкий уровень потребностей  исполнителей) демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности, так как вызывает растерянность и другие негативные эмоции у коллектива.

       7. Высокая степень удовлетворенности,  как правило, снижает текучесть  кадров. Это же обычно, но не  всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

       8. Более высокий моральный настрой  и большая удовлетворенность,  однако, не всегда повышают производительность.

       9. Стиль поведения руководителя  повлияет на удовлетворенность  подчиненных, если более высокая  производительность вознаграждается,  что ведет к более высокой  удовлетворенности.

4§.   Ситуационный подход

       Неспособность более ранних исследований найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют разные дополнительные факторы. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом[7].

       В свое время Дж. Шнейдер с удивлением обнаружил, что количество генералов  в Англии в разные времена было прямо пропорционально количеству военных конфликтов, в которых  участвовала страна. Это стало  наиболее яркой иллюстрацией справедливости ситуационной теории.  Для оценки их сути воспользуемся высказыванием А. Мэрфи: ситуация вызывает лидера, который и должен стать инструментом разрешения проблемы. То есть ситуация ситуацией, но и сам лидер что-то значит.

       «Ситуация»  понималась очень широко, это:

       а) структура интерперсональных отношений в группе;

       б) характеристика группы;

       в) характеристика культуры, в которой существует группа;

       г) физические условия существования группы;

       д) представления членов группы о ней самой;

       е) тип задачи, которую решает группа, и т. п.

       Так, ситуационный подход подразумевает  изучение всех сторон лидерства в  конкретной ситуации и имеет следующие  основные модели:

       1. Ситуационная модель  руководства Ф.  Фидлера выявляет три фактора, влияющие на поведение руководителя:

       1) Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя).

       2) Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуризация).

       3) Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

       Так, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя является, когда задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния[2].