Закон самосохранения

3.3. Закон самозбереження 
 Філософія самозбереження 
Стратегія підприємництва 
Посилення творчих ресурсів організації за рахунок страхування 
 Філософія самозбереження 
У житті майже кожної реальної організації бували ситуації, коли вона опинялася на межі банкрутства або навіть вступала в процедуру банкрутства. Одні з них на цьому завершували свій шлях, інші, знайшовши ресурси і подолавши труднощі, успішно відновили свою репутацію і зараз домінують на світовому ринку. 
Теоретичною основою для аналізу загального стану організації служить закон самозбереження: кожна матеріальна система (організація, колектив, родина) прагне зберегти себе (вижити) і використовує для досягнення цього весь свій потенціал (ресурс). 
В аналітичному виді даний закон має наступний вигляд: 
  
де Ri - потенціал (ресурс) організації в області i (економіка, політика, фінанси і т.д.), що сприяють її розвитку. 
V1i - ресурс зовнішнього руйнівного впливу; 
V2i - ресурс внутрішнього впливу, що прагне ліквідувати чи організацію нанести їй відчутна шкода. 
Таким чином, загальна сума творчих ресурсів організації повинна бути більше суми зовнішніх і внутрішніх руйнівних ресурсів. 
Ліва частина у формулі (3.1) носить назву "енергія утримання" (У), а права частина - "енергія ліквідації" (Л). Формулу 3.1 можна представити у вигляді: 
У> Л. (3.2) 
V1i і V2i можуть впливати на діяльність організації як позитивно, так і негативно. Наприклад, конкуренти бажають витиснути компанію "А" з її сегмента ринку і затрачають на цю акцію фінанси і час. Можливі три варіанти результату: 
1) У компанії "А" немає ресурсів для протистояння і вона терпить істотні збитки або ліквідується. 
2) Компанія "А" має достатньо ресурсів, щоб залишитися на своїх позиціях. 
3) Жорсткий тиск на компанію "А" з боку конкурентів активізує діяльність її персоналу, підвищує сумарний ресурс компанії, і вона або залишається на ринку з новою продукцією, або розширює сегмент ринку з колишньою продукцією. 
При позитивному впливі параметри V1i і V2i збільшують як енергію утримання, так і енергію ліквідації, при негативному - збільшують тільки енергію ліквідації. 
Таким чином, реакція компанії на зовнішні або внутрішні негативні дії може призвести або до творчим, або до руйнівним явищам. Це частково визначається низкою факторів. До внутрішніх факторів відносяться: 
• філософія організації; 
• принципи її діяльності; 
• використання ресурсів і технології; 
• якість і рівень реалізації маркетингу. 
За даними консультантів США, 90% різних невдач американських фірм пов'язують з недосвідченістю менеджерів, зловживаннями, постарінням персоналу. 
До зовнішніх факторів відносяться: 
• демографічні; 
• економічні та політичні; 
• розвиток науки і техніки; 
• розвиток культури, в тому числі культури взаємодії між організаціями. 
Перераховані фактори, реалізуючись в конкретні дії, можуть суттєво підвищити ресурс організації. Зокрема, керівник організації повинен: 
• мати в запасі нову технологію; 
• постійно підвищувати професіоналізм персоналу; 
• мати і підтримувати зв'язки із зовнішнім середовищем і конкретними людьми; 
• мати своїх інформаторів у середовищі конкурентів і серед державних чиновників; 
• створювати союзи взаємного страхування з аналогічними організаціями, 
• в статутному капіталі організації збільшувати частку ліквідного майна; 
• мати додаткове джерело існування. 
Для аналізу положення організації дуже важливий показник "рівень самозбереження" (УР), який визначається як різниця ресурсів утримання і ліквідації, поділений на сумарний обсяг ресурсів утримання. 
  
Співвідношення (3.3) аналогічно рентабельності продукції, що випускається. 
Становлять практичний інтерес сім рівнів самозбереження (табл. 3.2).

 
Таблиця 3.2. Характеристика рівнів самозбереження 
Рівень Діапазон значень,% Коментарі 
1 (-1000) - (-100) Організацію слід негайно ліквідувати 
2 (-40) - (-10) Для старих організацій переглянути цикли підйому і спаду. Загальна тенденція - прийняття рішення про ліквідацію або реорганізацію. 
Для нових організацій - або ліквідація, або підключення нових джерел утримання 
3 0 Для старих організацій - це сигнал до прийняття радикальних рішень. 
Для нових - це звичайна боротьба за виживання 
4 10-20 Нормальна ситуація в ринковій економіці 
5 100-200 благоприятствует ситуація в ринковій економіці 
6 300-400 Організація знаходиться в штучно пільгових умовах. Це сигнал до швидкої розплати (покаранню) 
7 500-1000 Організацію слід негайно ліквідувати 
Таким чином, якщо в організації серйозно поставлена ​​аналітична робота, то її фахівці здатні раніше розпізнати насувається небезпека, оперативніше відреагувати на неї і з більшою ймовірністю уникнути або зменшити неприємності. 
Американські вчені виділяють дві явно виражені фази розвитку організацій: 
• падіння, яке триває в середньому 2,8 року (2 - 12,5), 
• підйом, триває протягом 3 років (1,1 - 7,7). 
У керівників організації при своєчасному розпізнаванні негативних тенденцій у своїй організації є достатньо часу для реалізації необхідних рішень (час підйому або час спаду). 
Знання закону самозбереження необхідно для служби безпеки організації та особистої безпеки її керівників. Забезпечення безпеки має два аспекти: оперативний і стратегічний. Оперативний аспект передбачає організацію охорони організації та її підрозділів, матеріалів і готової продукції. Стратегічний аспект вимагає проведення аналітичної роботи, щоб не допустити виникнення загрози організації і її керівникам. Ця робота пов'язана насамперед із визначенням рівня самозбереження організації. Так, при рівнях 3, 4 і 5 самозбереження ймовірність загроз буде значно менше, ніж при 1, 2, б і 7. 
Закон самозбереження, як уже зазначено вище, відноситься до об'єктивних законів. Тому в практиці його реалізації є три варіанти.

Перший варіант: керівник і підлеглі нічого не знають про закон самозбереження. 
Результат стихійного дії закону. До тих пір поки організація, за поданнями керівника і персоналу, функціонує успішно, закон себе практично не виявляє і не турбує керівника. При наростанні несприятливих впливів (збільшується енергія ліквідації) організація в особі всього колективу починає чинити опір (нарощувати енергію утримання). Найчастіше такий опір носить спонтанний і кримінальний характер (збільшення тривалості робочого дня, конфлікти, підробка фінансових документів і т.д.). Природне прагнення швидко наростити енергію утримання призводить до невиправданих і часто непоправних витратам. Наприклад, беруть термінові кредити під великі відсотки, залишаючи в якості застави готову продукцію або ліквідну нерухомість. Не завжди організації вдається розплатитися з кредиторами в строк. Дія закону призводить до швидкого зменшення енергії утримання. 
Другий варіант: керівник знає про закон, а його підлеглі немає. 
Результат дії закону. У статичному режимі, коли спостерігається стабільність в переважанні енергії утримання над енергією ліквідації, керівник лише спостерігає за змінами в сприятливих рівнях самозбереження і формує потенційні ресурси утримання. Персонал при цьому взагалі не цікавиться самозбереженням і не формує довгострокових ресурсів виживання. При переміщенні організації в несприятливі рівні персонал почне активізуватися: частина працівників покине організацію, зменшивши тим самим енергію утримання, а інші будуть спішно пропонувати керівнику сумнівні варіанти нарощування енергії утримання чи ослаблення енергії ліквідації. Для керівника це дуже важкі часи. 
Третій варіант: керівник і підлеглі знають про закон самозбереження. 
Результат дії закону буде сприятливим для організації. Всі працівники в рамках своїх повноважень і відповідальності заздалегідь припускають, що організація в умовах ринкової економіки може виявитися в несприятливих умовах. Цінуючи своїм робочим місцем, вони в плановому порядку поступово створюють нові ресурси, зміцнюють старі зв'язки, знижують негативні обурюють впливу або переводять їх на користь собі. 
Перший варіант являє типову сумлінну роботу на рівні здорового глузду. Третій варіант характеризує професійний підхід до діяльності організації. Механізм дії та кінцеві результати при цих варіантах істотно розрізняються. 
Образно дію закону самозбереження можна представити у вигляді наступного сценарію: роль закону виконує міліціонер муніципальної міліції, що стежить за порядком; роль організації - людина, що йде пішки в контрольованому районі. Якщо людина добре одягнений і йде спокійно (аналог організації з великими ресурсами утримання), то міліціонер їм не цікавиться і не чіпає. Якщо людина одягнений абияк і ще біжить (аналог організації з великими ресурсами ліквідації), то міліціонер їм зацікавиться, відведе в ділянку і буде з ним розбиратися. 
  
Стратегія підприємництва 
  
Між організацією і зовнішнім середовищем може бути або взаємозв'язок (успіх організації), або протидія (банкрутство організації). 
Взаємодія створюється шляхом формування асоціацій, спілок і т. п., формування свого лобі в уряді або інших впливових організаціях для реалізації своїх корпоративних інтересів. Кожен керівник, звичайно, розуміє необхідність підвищувати стійкість своєї організації і робить це в силу своїх знань або професійно, або на рівні здорового глузду. При цьому результати можуть бути зовсім різні (табл.3.3). 
Таблиця 3.3. Результати діяльності організації при різних рівнях формування внутрішніх і зовнішній ресурсів 
Рівень формування Результат діяльності організації 
внутрішніх ресурсів організації зв'язків (ресурсів) із зовнішнім середовищем 
Професійний Професійний Успіх 
Професійний Здоровий глузд Банкрутство 
Здоровий глузд Професійний 
Здоровий глузд Здоровий глузд 
Як показує практика, основна діяльність керівників нових організацій проходить поза їх організацій, у зовнішньому середовищі, яка зустрічає керівника "по одягу", обумовленої величиною статутного капіталу, величиною і структурою основних засобів, становищем на ринку, конкурентністю продукції та діловими зв'язками. Керівники багатьох ТОВ та ЗАТ мають невеликий статутний капітал у вигляді  зношеного обладнання, неукомплектовані складу основних засобів, орендовані приміщення, романтичні уявлення про конкурентної здатності майбутніх виробів і нестабільні ділові зв'язки. 
При роботі з зовнішнім середовищем можуть використовуватися чотири стратегії: 
• пасивно-індивідуальна; 
• пасивно-колективна; 
• активно-індивідуальна; 
• активно-колективна. 
Пасивно-індивідуальна стратегія заснована на чеканні партнерів і пропозицій для заповнення вільних ніш у діяльності сторонніх організацій. Ця стратегія припускає проведення помірної рекламної кампанії. У цьому випадку зовнішнє середовище не пред'являє серйозних вимог до параметрів організації. 
Зовнішня Середа по першій стратегії звужується до 1-2 організацій. Основна особливість стратегії - підприємницький ризик. Стратегія є плідною, коли підприємець, він же керівник, сприймає свій бізнес як пробу своїх ідей і можливостей. При цьому він повинен мати постійне джерело існування поза цієї організації. У разі, коли ця стратегія використовується керівником в основний організації, то для колективу створюються непередбачувані перспективи. Це зазвичай призводить або до банкрутства і ліквідації організації, або до зміни стратегії. 
Пасивно-колективна стратегія заснована на зацікавленості чи держави якого-небудь суспільства в розвитку визначеної сфери виробництва товарів, послуг, інформації, знань в конкретній області. Ця стратегія є плідною для керівників, які можуть створити організацію під цю кампанію. При цьому керівники без будь-яких витрат отримують з боку зовнішнього середовища добре розвинену інфраструктуру. Цю стратегію називають "йти в колії". Вона може забезпечити мінімальний ризик, середні доходи і час діяльності 3-5 років. Стратегія плідна для організацій, що працюють у сфері традиційних послуг при високому рівні ручної праці. Однак при крайній пасивності стратегії організація може перетворитися в "дійну корову" навколишнього середовища. 
Активно-індивідуальна стратегія - це стратегія постійного пошуку фірмою своєї ніші в науці, технології та інформації. В результаті знаходження потрібної ніші в потрібний час керівник забезпечує стабілізацію і розвиток виробництва продукції. Дана стратегія є плідною для молодих активних керівників невеликих організацій. 
Активно-колективна стратегія передбачає створення керівником власної інфраструктури під власну організацію (організація-лідер). Ця стратегія заснована на пошуку областей зацікавленості для створюваної ним інфраструктури. При цьому організація-лідер відіграє активну роль, а інфраструктура - пасивну (рис. 3.9). 
  
Рис. 3.9. Типова схема структури: 
Г / 3 - державне замовлення; П - залучені, 
С - власні організації. 
  
Стратегія є плідною для керівників, які можуть в силу власних знань і природжених якостей створити свою інфраструктуру. Таких керівників називають зараз "нові росіяни". Робота із залученими організаціями вимагає від керівника, щоб стратегія цих установ поєднувалася з активно-колективної стратегією організації-лідера. Це означає, що залучені організації повинні мати в основному пасивно-колективну, в крайньому випадку - пасивно-індивідуальну стратегію. У всіх інших поєднаннях сумісності не буде. 
Кожна з наведених стратегій формування ресурсів взаємодії із зовнішнім середовищем має переваги при певних умовах її використання. Умови ефективного використання розглянутих стратегій наведено в табл. 3.4. 
  
Таблиця 3.4. Рекомендації з використання стратегій 
  

Посилення творчих ресурсів організації  за рахунок страхування 
  
Утриматися на заданих рівнях самозбереження компанії допомагає страхування ресурсів і ризиків. 
Страхування (англ. insurance) - це фінансове забезпечення від можливого зазначеного шкоди шляхом періодичних внесків в спеціальну установу, яка виплачує грошове відшкодування в разі такого збитку. 
Потенціал системи. (Співвідношення (3.1)) включає ресурси організації: персонал, основні та оборотні кошти, фінанси, інтелектуальну власність та ін Кожен ресурс має грошовий еквівалент. У реальній діяльності організації можливі незаплановані зміни кількості та якості ресурсів. Наприклад, провідний спеціаліст подав заяву про відхід у зв'язку з переїздом в США; курс долара різко впав. У цьому випадку рівень самозбереження різко зменшується і керівнику доведеться в спішному порядку приймати важливі рішення. 
Стабілізація потенціалу компанії досягається в результаті наступних дій. 
1. Керівник визначає можливі збитки від зміни або вибуття кожного ресурсу в наборі Ri, (співвідношення (3.1)) і приблизну ймовірність настання такої події Pi, протягом року. Наприклад, збитки від можливого відходу провідного спеціаліста оцінюються в 4 тис. ам. дол, а вірогідність відходу - 10% (Pi = 0,1). 
2. Для кожного ресурсу визначаються заплановані втрати Zi. 
6 Основи теорії організації 
  
Наприклад, Zi, = 4 тис. ам. дол х 0,1 = 0,4 тис. ам. дол 
3. Керівник шукає страхову компанію, яка при настанні страхового випадку виплатила б суму збитків при загальних страхових внесках Сi не перевищують заплановані втрати Zi: 
  
Таким чином, зменшуючи потенціал організації на суму страхових внесків, керівник істотно збільшує стабільність (сталість) цього потенціалу. У наведеному прикладі зменшення потенціалу на 0,4 тис. ам. дол в разі дійсного звільнення провідного спеціаліста компенсується страховим відшкодуванням в 4 тис. ам. дол 
Загалом для цілей страхування ресурсів організації бізнес розглядається як процес (підприємницька діяльність) і як явище (комплекс створених ресурсів). Тому до складових частин бізнесу можна зарахувати: гроші, інше майно, систему управління і виробництва, ділову репутацію та зв'язку, персонал, цінні папери (акції, облігації та ін), інтелектуальну власність. Кожна з цих частин, що складають бізнес, вимагає певних витрат і в сукупності повинна приносити певний прибуток. 
Облік реальних ризиків в процесі виробництва і управління організацією показує можливість суттєвого розширення переліку галузей страхування. В даний час об'єктами страхування в основному виступають кінцеві результати діяльності фірм, компаній, наприклад, страхування готової продукції, страхування перевезення, страхування збитків та ін Кінцевий ризик може наступати в трьох основних випадках: 
• сам по собі, незалежно від попередніх результатів діяльності фірми, 
• в результаті прийняття неправильного управлінського або технологічного рішення на більш ранніх стадіях виробництва, 
• в результаті відсутності необхідного фахівця в потрібний час. 
Страхування ризиків по всьому управлінському і виробничому ланцюжку діяльності фірми може істотно збільшити страхове поле і зменшити кількість кінцевих ризиків. Це, безсумнівно, вигідно як страхувальникам, так і страховикам. У табл. 3.5 наведена узагальнена схема галузей страхування юридичної особи в залежності від потенціалу або діяльності фірми. Таким чином, для комплексного страхування юридичної особи необхідно реалізувати дев'ять галузей страхування, серед яких: 
А. Теоретично розроблені і мають практичне застосування: 
• страхування майна, 
• страхування основних і оборотних фондів, 
• транспортне страхування, 
• страхування підприємницьких ризиків. 
Б. Теоретично розроблені, але не мають достатнього практичного застосування: 
• страхування відповідальності (нотаріуса, оцінювача майна, водія автотранспорту та ін.)

В. Знаходяться в стадії теоретичної  розробки і не мають достатнього практичного застосування: 
• страхування професіоналізму персоналу (керівників, спеціалістів), 
• страхування інтелектуальної власності, 
• страхування управлінських ризиків. 
Г. Немає даних про теоретичної чи практичної розробки: 
• страхування організаційних ризиків. 
Досить добре відпрацьована методика аналізу та оцінки майнового та технологічного комплексу. Великі успіхи досягнуті в аналізі та оцінці персоналу та інтелектуальної власності, пов'язаної з технологією. Є публікації про аналізі та оцінці інтелектуальної власності, пов'язаної з діловою репутацією, діловими зв'язками та іншими категоріями, що не входять в поняття "матеріальні активи". На самому початку знаходяться роботи з аналізу та оцінки систем управління та виробництва. 
Укрупнено можна виділити чотири основні частини, складові бізнес і визначають його вартість, і тільки одну частину, визначальну його ціну (рис.3.10). 
Таблиця 3.5. Узагальнена схема галузей страхування юридичної особи 
   
Справедливо оцінити бізнес аналітично зараз дуже важко. На практиці оцінка бізнесу йде через різні ринкові регулятори: торги, конкурси і т.д. Причому початкова ціна бізнесу найчастіше буває нижче його вартості і в основному визначається станом його матеріальних активів. Покупець у даному випадку завжди у виграші. Йому практично безкоштовно передається налагоджена система управління і виробництва, персонал, інтелектуальна власність, тобто велика частина нематеріальних активів. У сучасному представленні до них відносять права користування земельними ділянками, природними ресурсами, патенти, ліцензії, "ноу-хау", програмні продукти, монопольні права і привілеї (Ліцензії і т.п.), організаційні витрати, торгові марки, товарні знаки і т . п. - Це типовий набір. 
   
Рис. 3.10. Структура вартості і ціни бізнесу 
До недавнього часу перерахований складу нематеріальних активів цілком задовольняв бухгалтерів і керівників більшості організацій. Однак у період істотного посилення конкурентної боротьби керівникам і власникам організацій доводиться більш детально розглядати всі статті витрат з метою максимізації прибутку і мінімізації оподатковуваної бази. У цьому зв'язку до нематеріальних активів слід віднести і ті ресурси, які формують систему управління (СУ) і систему виробництва (СП) будь-якої організації. На ці ресурси витрачаються значні кошти і інтелектуальний потенціал управлінського персоналу. До них відносяться система знань, професіоналізм, інформація, виробничі і особисті зв'язки, уміння, навички і досвід - це додаткова інтелектуальна власність організації до типового набору нематеріальних активів. В цілому ця сукупність представляє розширений набір нематеріальних активів організації (рис. 3.11). 
Вартість розширеного набору нематеріальних активів може на декілька порядків перевищувати вартість не тільки типового набору нематеріальних активів, але і основних засобів, розрахованих за звичайною методикою бухгалтерського обліку, наприклад, для малих наукомістких організацій. У будь-якому випадку під вартість додаткової частини набору нематеріальних активів можна випускати акції, які при професійному підході до поширення принесуть додаткові ресурси у вигляді інвестицій для організації. 
Типовий набір нематеріальних активів характеризує організацію як простого виробника, а розширений набір - як бізнес. 
   
Рис. 3.11 Структура нематеріальних активів 
Реальне існування розширеного набору нематеріальних активів добре проглядається на узагальненій економічної схемі розширеного відтворення (3.6): 
 де Д - початковий капітал (Д1 + Д2), Т - придбаний на нього товар (Т1) і нематеріальні активи (Т2); Пр - виробництво нового товару (Пp1) і нових нематеріальних активів (Пр 2); Т '- створений товар ( Т1 ') і новий набір нематеріальних активів (Т '2) з додатковими споживчими властивостями, Д' - нова вартість товару (Д1 ') і нематеріальних активів (Д2'). 
Зміст складових даної схеми Т и Т 'визначають активи організації або як майновий комплекс (при типовому наборі нематеріальних активів), або як комплекс бізнесу (при розширеному наборі). Завдання полягає в тому, щоб оцінити вартість і ліквідність наявних, але перебувають в тіні конкретних знань, професіоналізму, інформації, зв'язків, умінь, навичок і досвіду. Для вирішення цього завдання потрібна: 
а) провести облік ресурсів СУ і СП, входять до складу нематеріальних активів, 
б) методом експертних оцінок визначити вартість цих ресурсів, 
в) провести ревізію статей бухгалтерського обліку для виділення цих вартостей з наступних статей: 
I. Основні засоби та інші довгострокові вкладення: 
ст. 08-1. "Будівництво та придбання основних засобів";