Внешняя среда организации

    Японцев считают создателями методов  ограничения запасов, фирмы, для  которых материалы — входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения  требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени  взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск  альтернативных поставщиков или  поддержание значительного объема запасов. Крупные производители  пива, например, заключают контракты  с несколькими бумагопроизводителями  на картон для коробок стандартного размера — под шесть банок  пива и обеспечивают тем самым  постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших количествах. Таким путем производители пива обеспечивают свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика картона помешали бы выпуску пива в популярных шестибаночных упаковках. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

    КАПИТАЛ. Для роста и процветания фирме  нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных  инвесторов несколько: банки, программы  федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или  покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем  выше ее возможности договориться с  поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. По этой причине  некоторые исследователи опасаются  за судьбу малого бизнеса в США.

    ТРУДОВЫЕ  РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей  силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных  с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации  как таковой. Без людей, способных  эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное  имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится  к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных  техниках, опытных программистах  и разработчиках систем. Как показано в примере 4.1., в некоторых отраслях глобальная конкуренция вынудила ряд  компаний искать менее дорогую рабочую  силу в других странах.

    Основной  заботой современной организации  стали отбор и поддержка талантливых  менеджеров. Джорд Стейнер в своем  исследовании попросил руководителей  ряда фирм проранжировать по степени  важности для них 71 фактор применительно  к последним пяти годам. В число  факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два  фактора: привлечение высококвалифицированных  менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей  внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка  талантливых управляющих — это  зачастую проблема переговоров с  глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации  стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми  ресурсами путем обучения и поддержки  собственных сотрудников.

Законы  и государственные  органы

    Мы  уже показали, как трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно  частной экономике, какой является американская, взаимодействие между  покупателями и продавцами каждого  вводимого ресурса и каждого  результатирующего продукта подпадает  под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет  определенный правовой статус, являясь  единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Америкен Телеграф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и разнообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

    Состояние законодательства часто характеризуется  не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. С 1967 г. через Конгресс прошли многие регулирующие положения, непосредственно влияющие на деятельность организаций. Среди них своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о практике честного найма на работу, о принципах равной оплаты за равный труд, о финансовой защите. К сожалению, объем бумажной работы, необходимой для того, чтобы соответствовать действующему законодательству, стал непомерно огромным. И, как считает доктор Джордж К. Идз из «Рэнд Корпорейшен», «бремя регулирования изменяет характер американского управления».

    ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать  не только федеральные и штатные  законы, но и требования органов  государственного регулирования. Эти  органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также  имеющие силу закона. Комиссия по торговле между штатами регулирует торговую практику предприятий, ведущих свои операции более чем в одном  штате. Федеральная комиссия по связи  регулирует порядок телефонной, телеграфной, телевизионной и радиосвязи между  штатами. Право выдавать и отменять лицензии на радио- и телевещание  дает комиссии огромную власть над  соответствующими организациями. Комиссия по ценным бумагам и биржам определяет, как публичные акционерные компании должны вести финансовую и бухгалтерскую  отчетность. Управление по надзору  за качеством пищевых продуктов  и медикаментов регулирует сбыт и  разработку новых видов продукции  в соответствующих отраслях. Управление охраны труда устанавливает нормативы  условий работы. Агентство по охране окружающей среды регулирует деятельность с позиций сохранения природной  среды. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

    ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО  ШТАТОВ И МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления штатов и местных  органов власти, число которых  также множится. Каждый штат и почти  все местные сообщества требуют  от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места  для ведения дела, облагают предприятия  налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата  и страховании, то и устанавливают  цены. Некоторые местные и штатные  законы модифицируют или усиливают  федеральные нормы. Например, требования ограничить выбросы выхлопных газов  автомобилей в атмосферу жестче в Калифорнии, чем требования Агентства по охране окружающей среды. Хотя предпринимались усилия через Единый коммерческий код сгладить расхождения между штатными законами, регулирующими бизнес, — существенные различия остаются до сих пор. Представьте, с какой сложной системой местных установлении сталкивается организация, когда ведет свои дела в 50 штатах и десятках иностранных государств.

Потребители

    Многие  принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса — создавать  потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле. Правительство США и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей американских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

    Потребители, решая, какие товары и услуги для  них желательны и по какой цене, определяют для организации почти  все, относящееся к результатам  ее деятельности. Тем самым необходимость  удовлетворения потребностей покупателей  влияет на взаимодейстия организации  с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Одна из растущих групп потребителей — дети демографического бума, родившиеся между 1946 и 1964 гг. Эта группа численностью в 56 млн. человек представляет крупный  сегмент рынка, на который поступают  разнообразные продукты и услуги множества организаций. Воздействие  потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Далее  мы узнаем, что многие организации  ориентируют свои структуры на крупные  группы потребителей, от которых они  в наибольшей мере зависят.

Конкуренты

    КОНКУРЕНТЫ  — это внешний фактор, влияние  которого невозможно оспаривать. Руководство  каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды  потребителей так же эффективно, как  это делают конкуренты, предприятию  долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а  как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно  продать и какую цену можно  запросить. В 1982 г. фирма «Уорнер  Комьюникейшнз» не смогла точно оценить  уровень конкуренции на таком  подвижном рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось ее подразделение, фирма «Атари». В результате она  потеряла 283,4 млн. долл. во втором квартале 1983 г. Подобным образом фирма «Харлей-Дэвидсон», которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила  за собой лишь 5%, а к 1983 г. — 3,7%. На роли премьеров этой сцены вышли  японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки»  и «Кавасаки». То, что казалось фирме  «Харлей-Дэвидсон» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто  совсем иное, перепроектировав мотоциклы  и высоко эффективно использовав  маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие еще  могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные  грабительские методы, то сегодня  руководители вынуждены реагировать  на нововведения по иному — превращая  свою организацию в еще более  новаторскую и эффективную, чем  все прочие в данной области.

    Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества  организаций. Последние могут также  вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право  использовать определенные технические  нововведения. От реакции на конкуренцию  зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда  и характер отношений руководителей  с подчиненными. В современном  сложном конгломерате организаций  взаимоотношения с конкурентами иноща приобретают неожиданный  характер. Например, в 1979 г. фирма «Дженерал  Моторс» согласилась дать несколько  сот миллионов долларов взаймы своему традиционному сопернику, корпорации «Крайслер». Вероятно, «Дженерал Моторс»  хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов  на американском рынке. Если бы фирма  «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная  фирма могла бы взять под контроль ее развитую дилерскую сеть и тем  самым обеспечить себе ускоренное развитие. 

    1.2.2. Среда косвенного  воздействия 

    Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций  также заметно, как факторы среды  прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать  их. Например, авария на АЭС «Три Майл Айленд» в 1979 г. в штате Пенсильвания, не отразилась непосредственно на фирме  «Бэбкок энд Уилсон», проектировавшей  станцию. Подробное освещение причины  аварии средствами массовой информации, по случайности совпавшее с выходом  на экраны известного фильма «Китайский синдром», — вот что изменило отношение широкой публики к  использованию атомной энергии. Чернобыльская авария 1986 г. подлила  масла в огонь общественных настроений против атомной энергетики. Это косвенным  образом, но заметно отразилось на каждой организации, занятой в области  энергетики, и привело к всплеску активности многих государственных  учреждений, «зеленых» и групп  защиты потребителей.

    Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено  опираться на предположения о  такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать  возможные последствия для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе, рассматривая функцию планирования. Однако для начала следует вкратце  рассмотреть основные факторы среды  косвенного воздействия. К ним относятся  технология, состояние экономики, социокультурные  и политические факторы, а также  взаимоотношения с местными сообществами.