Управление организационной культурой компании

4. Истории, легенды,  мифы и обряды, связанные с  возникновением организации, ее  основателями или выдающимися  членами. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие  задачи, функции, показатели и  т.д.) является предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что  руководитель обращает внимание  и что он комментирует, очень  важно для формирования организационной  культуры. Это один из наиболее  сильных методов поддержания  культуры в организации, так  как своими повторяющимися действиями  менеджер дает знать работникам, что является важным и что  ожидается от них. Мера участия  руководителей в тех или иных  церемониях позволяет подчиненным  субъективно ранжировать эти  мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия)  легко может быть использован  как для поддержания, так и  для изменения традиций в организации.

6. Поведение  высшего руководства в кризисных  ситуациях. В данных ситуациях  менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика  организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников  является одним из основных  способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное-- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко  организационную культуру отождествляют  с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в  индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу  в организации. Это подход позволяет  получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной  культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Выводы: в данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура». Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения  руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для  поддержания культуры в организации  использую ряд методов. Среди  которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.

глава 2 анализ организационной  культуры оао «сибнефть»

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Сибнефть»

Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим  лицом и действует на основании  Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал  Общества составляет 11 352 000 рублей и  состоит из: обыкновенных именных  акций в количестве: 37840 штук. Номинальная  стоимость акции составляет 300 рублей.

«Сибнефть» - вертикально-интегрированная  компания, активно развивающая направления  разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового  бизнеса, укреплении лидирующих позиций  в отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

«Сибнефть» стремится  оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Сибнефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и  добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования  внутреннего потенциала компании и  приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса  с целью увеличения стоимости  акций компании и доходов акционеров.

Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников  различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства  в отрасли.

Предприятие состоит  из центрального управления и подчиняющихся  ему отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель  Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 2.1.

Рис 2.1 Структура  управления ОАО «Сибнефть»

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом.

Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

2.2 Структура организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

Содержание  этого раздела  составлено на основе интервью, проведённого мною по во-просам анкеты (Приложение). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Сибнефть».

Все опрошенные заявили, что считают организационную  культуру чрезвычайно  важной для деятельности любой организации. Но под организационной куль-турой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной  культуры компании «Сибнефть» можно выделить:

1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта-тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра-боты;

2.   Традицию отмечать День Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового  стиля одежды);

4.   Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа-рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7.   Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семина-ров, торжественных мероприятий и др.

8.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средст-вами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что  большинство работников знают мис-сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже-ния эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: