В случае, когда конфликт
сформировался между руководителем
отдела по управлению персоналом
и менеджером по управлению
персоналом, то его можно назвать
вертикальным. Здесь участники конфликта
находятся в формальных отношениях,
т. е. менеджер по управлению
персоналом подчиняется непосредственно
руководителю отдела по управлению
персоналом.
Горизонтальный конфликт
– ситуация, когда конфликт происходит
между менеджерами по управлению
персоналом. Они не находятся
в прямой соподчиненности, а
соответственно, не могут применить
административные рычаги воздействия
на конфликт.
По источникам возникновения
различают следующие виды конфликтов:
а) структурные конфликты;
б) инновационные конфликты;
в) позиционные конфликты
(конфликты значимости);
г) динамические конфликты
(групповая динамика).
По составу сторон конфликты,
возникающие в организациях, можно
разделить на три категории:
а) личность – личность
(межличностные);
б) группа – личность;
в) группа – группа
(межгрупповые);
г) внутриличностные.
Данная классификация
является самой распространенной,
и в научной литературе по
проблемам организационных конфликтов,
конфликтологии и теории организаций
ей отводится приоритетное значение.
Она носит комплексный характер,
объединяя в себе несколько
признаков.
Межличностные конфликты
– самый распространенный в
организациях тип конфликта. Они
проявляются как столкновение
двух и более личностей с
различными психологическими особенностями,
в том числе взглядами и
ценностями. Как правило, взгляды
и цели таких людей отличаются
достаточно сильно.
Межличностные конфликты
в организациях, в зависимости
от характера отношений подчиненности
между противоборствующими сторонами,
подразделяются, на конфликты по
вертикали и на конфликты по
горизонтали
Можно говорить также
о таком конфликте, как конфликт,
возникающий между отдельной
личностью и группой. Известно,
что в организации наряду с
формально установленными правилами
и нормами существует неформальное
руководство и нормирование организационной
деятельности. Условием вступления,
пребывания и возможности удовлетворения
индивидуальных потребностей в
данной группе является необходимость
соблюдения групповых целей, ценностей
и приоритетов. Однако, если ожидания
группы находятся в противоречии
с ожиданиями отдельной личности,
может возникнуть процесс конфликта.
Наряду с рассмотренным
видом конфликта в организации
встречается и межгрупповой, т.е.
конфликт между отдельными группами.
Он формируется по причине
того, что организация состоит
из большого количества групп,
как формальных, так и неформальных,
в которых могут возникать
конфликты. В процессе совместной
деятельности между формальной
и неформальной группой могут
появиться противоречия, которые
связаны с осуществлением каждой
из них своего перечня функций,
стремлением занять приоритетное
положение в организации, перераспределением
властных полномочий. В результате
большое различие между целями
данных групп приводит к возникновению
ситуации сильного уровня конфликтности,
что в конечном итоге может
блокировать деятельность организации
в целом.
Особым видом организационного
конфликта является внутриличностный
конфликт. Его формирование связано
в большей степени с отрицательными
переживаниями личности, вызванными
противоречиями с социальной
средой.
Различные типы конфликтов
взаимосвязаны между собой в
организации. В процессе развития
конфликты одного типа могут
переходить в конфликты другого
типа, например, внутриличностные могут
перейти в межличностные, межличностные
– в групповые, и наоборот. Однако приведенная
типология конфликтов не исчерпывает
все многообразие возможных классификаций,
что объясняется возможностью классификации
в соответствии со спецификой конфликта.
1.3 Причины конфликтов
Существенную помощь
в умении управлять конфликтной
ситуацией может оказать знание
причин, приводящих к конфликтам.
Объективными причинами конфликтов
могут выступать:
1. Управленческие факторы:
несовершенство организационной
структуры предприятия;
нечеткое распределение
прав и обязанностей между
работниками;
несоразмерность прав
и ответственности за результаты
деятельности;
противоречия между
функциональными обязанностями,
закрепленными в должностных
инструкциях, и требованиями к
работнику.
2. Организационные факторы:
неудовлетворительная
организация труда;
нарушение режима труда
и отдыха;
низкий уровень трудовой
и исполнительской дисциплины;
чрезмерная загруженность
работника, ведущая к постоянной
спешке при выполнении заданий;
неконкретность заданий,
что затрудняет выбор средств
их выполнения, ведет к неуверенности
в действиях;
отсутствие гласности.
3. Профессиональные факторы:
низкий профессиональный
уровень подчиненных, тормозящий
выполнение заданий;
несовершенство системы
подбора и расстановки кадров;
неопределенность перспектив
профессионального и должностного
роста.
4. Санитарно-гигиенические
факторы:
неблагоприятные условия
труда;
нарушение режима работы.
5. Материально-технические
факторы:
дефицит в обеспечении
необходимыми средствами и оборудованием;
старое оборудование
и техническое обеспечение.
6. Экономические факторы:
несовершенство системы
оплаты труда и премирования;
задержки в оплате
труда.
Своевременное устранение
руководителем перечисленных причин
неразрывно связано с совершенствованием
системы управления организацией,
своевременным разрешением возникающих
конструктивных конфликтов.
Субъективные причины
конфликтов связаны с личностью
как самого руководителя, так и
работников организации. Ошибочные
действия руководителей, ведущие к
конфликтам, можно сгруппировать
в три направления:
нарушения служебной
этики;
нарушения трудового
законодательства;
несправедливая оценка
подчиненных и результатов их
труда.
К нарушениям служебной
этики относятся:
грубость, высокомерие,
неуважительное отношение к подчиненным;
навязывание своего
мнения;
невыполнение обещаний,
обязательств;
нетерпимость к критике,
что может привести к полному
оттоку творческих, активных работников
и созданию атмосферы лести
и заискивания перед руководителем;
неумение правильно
критиковать действия подчиненных;
наличие теневой деятельности
у руководителя, например, в распределении
социальных благ;
замалчивание информации,
необходимой для выполнения подчиненным
его обязанностей.
Несправедливая оценка
подчиненных и результатов их
труда руководителем встречается
нередко. Такая ошибка руководителя
связана с его неумением мотивировать
подчиненных. Психологи знают,
что каждый человек в течение
месяца нуждается хотя бы в
трех положительных подкреплениях,
т. е. руководителю необходимо
замечать положительные моменты
в работе подчиненных и обязательно
выражать свою благодарность.
На западе действует принцип:
«Невысказанная благодарность –
задержанный гонорар». Не следует
скупиться на хорошие слова,
если работник их заслужил, тем
более, что руководителю это
ничего не стоит.
Совершенно недопустимо
сознательное занижение заслуг
подчиненного из-за боязни, что
тот «перейдет» дорогу руководителю.
Высокую оценку заслуживает менеджер,
который сумел создать высокопрофессиональный
коллектив, готовый слаженно, продуктивно
работать даже в отсутствие
самого менеджера.
Не следует использовать
в работе с коллективом прием
огульной критики.
Огульная критика всегда
неконкретна, обидна, несправедлива
к тем работникам, которые не
заслужили подобных упреков руководителя.
Кроме того, обвиняемые могут
сплотиться против своего обидчика.
Так не долго нажить «вертикальный
конфликт».
Необходимо добавить
еще одну причину возникновения
конфликта: недостаточное внимание
руководителя к социально-психологическим
аспектам управления, неумение учитывать
совместимость работников. Последнее
приводит, как правило, к межличностным
конфликтам, т. е. к конфликтам
на основе психологической несовместимости
работников или вследствие эмоционального
неприятия одним работником другого
члена коллектива. Межличностные
конфликты самые затяжные, самые
разрушительные, поэтому самый правильный
выход из них – развести
работников по разным рабочим
местам, чтобы их действия объективно
не пересекались [1, с.12-17].
1.4 Последствия конфликтов
Функциональные последствия
конфликта.
1. Проблема может быть
решена таким путем, который
приемлем для всех сторон, и
в результате люди будут чувствовать
свою причастность к решению
проблемы, что является мотивирующим
фактором. Это устранить или сведет
к минимуму трудности в осуществлении
решений: враждебность, несправедливость
и вынужденность поступать против
воли.
2. Стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а
не к антагонизму в будущих
ситуациях чреватых конфликтами.
3. Конфликт может уменьшить
возможности синдрома покорности,
когда подчиненные не высказывают
идей, которые, как они считают,
противоречат мнению начальника.
Это приводит к улучшению процесса
принятия решений.
4. Через конфликт члены
группы могут проработать возможные
проблемы в исполнении еще
до того, как решение начнет
выполняться.
Дисфункциональные последствия
конфликта.
1. Неудовлетворенность, плохое
состояние духа, рост текучести
кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества
в будущем.
3. Сильная преданность
своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими
группами.
4. Представление о другой
стороне, как о «враге»; представление
о своих целях, как о положительных,
а о целях другой стороны,
как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия
и общения между конфликтующими
сторонами.
6. Увеличение враждебности
между конфликтующими сторонами
по мере уменьшения взаимодействия
и общения.
7. Смещение акцента: придание
большего значения «победе» в
конфликте, чем решению реальной
проблемы[14, с. 84-89].
Из выше сказанного,
правильное регулирование конфликта
ведёт к функциональным последствиям,
а если не найти эффективного
способа управления конфликтом,
могут образоваться дисфункциональные
последствия, т. е. условия,
мешающие достижению целей.
Глава 2. ОСОБЕННОСТИ КОНФЛИКТОВ
В ГОСУДАРСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ
2.1. Роль конфликтов в
государственной сфере
Конфликты в сфере
государственного управления по
своей природе представляют собой
одну из самых многочисленных
разновидностей социально-политических
конфликтов, которые возникают из-за
различий интересов, соперничества
и борьбы всевозможных институтов и государственных
структур по поводу перераспределения
и реализации публичной власти. Следовательно,
объект конфликтов в сфере государственного
управления – распоряжение властью, а
предметно-содержательную основу образует
пересечение политико-правовых, социально-экономических,
организационно-административных и других
аспектов.
Конфликты в сфере
государственного управления представляют
собой форму взаимодействия государственно-политических
институтов, организаций и лиц,
осуществляющих власть в рамках
определенной государственной системы,
но занимающих в ней различные
позиции. Конфликты в сфере
государственного управления следует
рассматривать как сложную систему,
которая изначально заключает
в себе целый ряд противоречий.
Однако это дает ей возможность
приспосабливаться к постоянно
меняющимся условиям и развиваться.
Поэтому конфликты являются основой
механизма адаптации государственно-административной
сферы, так как, с одной стороны,
они позволяют отследить существующие
противоречия, а, с другой, – если
умело управлять конфликтами,
возможно, добиться повышения эффективности
всей системы. Таким образом,
конфликты в системе государственного
управления могут вести к позитивным
изменениям и не быть только
деструктивным явлением[11,с. 56].