Управление конфликтами в организации

     В конфликтной ситуации руководитель стремится занять позицию сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш – выигрыш». В тоже время вместе со стилем сотрудничества руководителю склонно использовать такие стили как приспособление и компромисс. То есть в целом во время конфликта руководитель настроен на его разрешение.

     По  результатам ответов сотрудника видно, что он занял позицию избегания от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное – быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. Скорее всего, в поведении сотрудника доминирует первый вариант – дать дальнейшее развитие конфликта.

     В данной ситуации именно руководителю необходимо сделать первый шаг на встречу для разрешения конфликта. Это вполне характерно для его  роли руководителя – не дать коллективу разъединиться и снизить показатели

     Для наиболее полного  рассмотрения конфликтов, протекающих  в компании, нельзя не сказать о  роли руководителя в данных процессах.

     В рассматриваемом  выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в администрации детской городской больницы руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

     Анализ  конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

     Руководитель  получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов.

     Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

     Необходимо  постоянно проверять достоверность  получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

     На  эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой тип .

     Тип «арбитр» оптимален в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,
• одна из сторон явно неправа,
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.),
• нет времени на детальное разбирательство,
• конфликт кратковременный и незначительный.

     Руководителю  целесообразно использовать роль арбитра  при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

     Руководитель  может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта,
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

     Реализация  выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

     С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

     Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая  компетентность. Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,
• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,
• наличие навыков управления конфликтными явлениями,
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов,
• умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

     Данная  компетентность может возникать  при наличии специального образования  или большого опыта по разрешению конфликтов.

     Следует отметить что в администрации  муниципальной детской городской  больницы № 15 начиная с 2006 года работает профессиональный психолог. Он проводит специальные тренинги для групп. Группы делятся по категориям:

- руководители

- бухгалтеры 

- заместители 

- медицинский  персонал

 Все  руководители данной организации  прошли специальные курсы, в которые входил так же курс о конфликтах и способах разрешения их, и имеют дипломы.

Одной из причин конфликтов в организациях является не принятие коллективом нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки. Причинами этого является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в администрации с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимается настороженно.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Конфликты в  организации. Выявление  и устранение. 

2.1 Краткая характеристика организации

Администрация муниципального учреждения детская городская  больница №15 

Сфера деятельности здравоохранение, оказание медицинской помощи детскому населению  орджоникидзевского района.

 Структура   включает себя четыре поликлиники , два дневных стационара, два инфекционных отделения, баклаболатория, клиническая лаборатория, физио-терапевтическая служба, рентнегеологическая служба, молочно- раздаточный пункт, административно-хозяйственная служба.

Административно-хозяйственная  служба занимается организацией и контролем над структурными подразделениями при осуществлении лечебного процесса. Так же обеспечивает жизнедеятельности больницы в целом, финансирование структурных подразделений и контролей за выполнением качественной медицинской помощи детскому населению.

Учредителем является городское управление здравоохранением администрации города Екатеринбурга. Руководителем назначается главный  врач который действует на основании  устава больницы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«УРАЛЬСКИЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б. Н. ЕЛЬЦИНА»

ИНСТИТУТ  ФУНДАМЕНТАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 

      Управление  конфликтами в  организации.

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПО  ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
 

Руководитель, канд. соц. наук, доцент ______________  П. А. Амбарова 

Студент гр. ФО-110302                 _______________  Е. Д. Пересторонина 
 
 
 
 
 
 

Екатеринбург  2011 

Содержание.

Введение

Глава 1. Характеристика конфликтов и конфликтных  ситуаций.

1.1Понятие конфликтов, его сущность.

1.2 Основные виды возникающих конфликтов. Их причины и ошибки.

1.3Предупреждение  конфликтов.

1.4 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах.

1.5 Стратегии  и методы разрешения социальных  конфликтов в организациях.

Глава 2. Конфликты в организации. Выявление и устранение.

2.1 Краткая характеристика  организации.

2.2 Оценка конфликтных ситуаций в администрации муниципального учреждения детской городской больницы № 15.

Заключение

Список  используемой литературы