Управление человеческим капиталом в корпорации

     Фракталами  хорошо описываются многочисленные природные процессы: механика жидкости и газов (динамика и турбулентность сложных потоков, моделирование пламени), биология (моделирование популяций), физиология организма (например, биение сердца). Фракталы можно использовать и для более глубокого понимания экономического поведения.

     Гипотеза  фрактальности экономики в первом приближении предполагает, что:

• экономика в целом имеет различные уровни, неодинаковые по своим масштабам;
• каждый из уровней неоднороден по своей структуре, т.е. состоит из различных элементов;
• различные уровни имеют весьма сходную структуру;
• несмотря на все происходящие в экономике изменения, величина неоднородности на протяжении достаточно больших периодов времени сохраняется.

      Далее рассматривается применение гипотезы фрактальности к процессам корпоративного управления. Преимущества фрактального моделирования корпоративного управления заключаются в следующем:

• корпоративное управление описывается не детерминированным, а стохастическим процессом, который должен моделироваться вероятностными распределениями;
• в качестве подходящих вероятных распределений для фракталов надо использовать не нормальное распределение вероятностей, а степенные распределения вероятностей, допускающие достаточно большие вероятности существенных отклонении от стандартного поведения;
• в процессах корпоративного управления улавливаются различного рода сбои и «катастрофы», которые не обязательно вызваны изменениями внешних условий;
• достижение максимальной устойчивости корпоративного управления в изменяющихся условиях предполагает децентрализованную структуру управления (централизованная система управления не является фракталом).¹⁰

     Существенно, что не каждая структура корпоративного управления является фракталом. Командный тип корпоративного управления не является фракталом, тогда как лидерский тип корпоративного управления представляет собой фрактал (точнее, квазифрактал).

     Действительно, для командного типа корпоративного управления принцип масштабной инвариантности не выполняется: на высшем уровне иерархии имеется лидер, тогда как на остальных уровнях, характеризующих управление в меньших масштабах, лидер отсутствует. Напротив, в компаниях лидерского типа лидер имеется на каждом уровне иерархии. Из этого, в частности, следует, что лидерский тип корпоративного управления гораздо более устойчив к различного рода неблагоприятным для корпорации изменениям (увеличению рисков, спадам, кризисам, появлению сильных конкурентов), чем более прямолинейный и строго централизованный командный тип корпоративного управления.

     Введенное определение интеллектуального капитала корпорации оправданно, строго говоря, только для фрактальны структур управления. Суммирование различных величин предполагает их однородность (нельзя складывать два яблока и три трактора), а однородность различных уровней управления гарантируется принципом масштабной инвариантности.

     В заключение можно отметить, что возможность фрактального моделирования корпоративного управлении значительно шире отмеченных в данном контексте. Выявление всех скрытых возможностей фрактального моделирования корпоративных (вообще, экономических) процессов представляет собой дальнейший и крайне интересный этап модельного изучения экономических процессов.

     Итак, в данной главе были изучены взгляды, типы и теории на человеческий капитал, центральные понятия,  основные виды человеческого капитала, а также главные аспекты корпоративного управления. Далее будут рассмотрены особенности управления человеческим капиталом в корпорации, а также более детально проанализированы инвестиции в человеческий капитал на примере Севера России. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Особенности управления человеческим капиталом

в корпорации

2.1. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации

     Стратегическое  управление человеческим капиталом - это подход к принятию решений относительно намерений и планов корпорации в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. В сферу его интересов входят отношения между управлением человеческим капиталом и стратегическим управлением в корпорации. Оно указывает на общее направление ее движения на пути к достижению своих целей посредством управления людьми.

     Известно, что человеческий капитал является важным источником конкурентного преимущества и именно люди претворяют в жизнь стратегические планы, поэтому менеджеры высшего звена должны в полном объеме учитывать эти факторы при разработке корпоративных стратегий. Стратегическое управление человеческим капиталом составляет неотъемлемую часть стратегических планов. Оно предполагает решение широкого круга организационных вопросов; касающихся изменений культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей корпорации, развития отличительных способностей и управления изменениями. Этот подход связан с выработкой требований к человеческому капиталу и развитием способности управления процессом, т.е. умения выполнять действия наиболее эффективным способом. В более широком смысле стратегическое управление человеческим капиталом затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние на стратегические планы корпорации или зависят от них.

      Согласно  Хендри и Петтигрю значение стратегического управления человеческим капиталом определяется четырьмя факторами:¹¹

• способы планирования;
• целостный подход к выработке систем управления персоналом на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии корпорации;
• согласование деятельности и направлений политики по управлению человеческим капиталом с принятой бизнес-стратегией;
• отношение к персоналу компании как к стратегическому ресурсу для достижения конкурентного преимущества.

     Фундаментальной целью стратегического управления человеческим капиталом является способность корпорации обеспечить устойчивое конкурентное преимущество посредством удовлетворения ее потребностей в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках. Более конкретная цель состоит в формировании движения корпорации в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной политики в области человеческого капитала.

     Как известно, любая стратегия независимо от области применения должна иметь  две ключевые составляющие. Одна из них это стратегические цели, вторая - план действий, или средство, с помощью которого можно достичь эти цели. Первая составляющая представляет собой выбор стратегии управления человеческим капиталом в соответствии с принципом стратегического соответствия. Результатом данного этапа разработки стратегии будет не только общая направленность стратегических целей в области управления персоналом, но и соответствующий этой направленности профиль требований. Вторая составляющая - определение области расхождения существующего и желаемого состояний потенциала человеческого капитала в корпорации, а также разработка программы конкретных действий по устранению этого несоответствия.

     Основными чертами стратегии управления человеческим капиталом являются как ее долгосрочный характер и связь со стратегией корпорации в целом, так и учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды. Совокупность указанных факторов не только влияет на принятие решения о выборе той или иной стратегии, но и обеспечивает соответствие реального положения корпорации выбранной стратегии с позиций как внешнего окружения, так и внутренних ресурсов. Чтобы усилить конкурентное преимущество, организация должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями и требованиями внешнего окружения.

     Внешнее соответствие означает, что стратегия управления человеческим капиталом соответствует деловым стратегиям, этапам развития корпорации, учитывает организационную динамику и отражает ее особенности. Внутреннее соответствие достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики и практики в области управления человеческим капиталом. Существует несколько иной взгляд на проблему стратегического соответствия, позволяющий в той или иной степени учесть все перечисленные факторы. Разработанная учеными модель стратегического соответствия представлена на рис. 1.¹²

Рис. 1 . Модель стратегического соответствия 

     Необходимость соответствия бизнес-стратегии, или стратегии развития корпорации, и стратегии управления человеческим капиталом является неоспоримой, поскольку последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке.  Человеческий капитал является   мощнейшим   источником конкурентного преимущества, именно сотрудники выполняют стратегические планы, что обусловливает необходимость в полном объеме учитывать эти факторы при разработке бизнес-стратегий.

     К бизнес-стратегиям можно отнести: стратегию предпринимательства, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности и стратегию преобразований. В данной классификации в литературе обычно выделяют еще и стратегию ликвидации. Однако данная стратегия не относится к стратегиям, реализуемым в рамках генеральной стратегии устойчивого корпоративного развития, так как она направлена на ликвидацию корпорации в ситуации, когда руководство уже не считает нужным проводить какие-либо преобразования.

     Вторым  условием успешного функционирования и развития корпорации является приведение всех стратегий и методов управления в соответствие с этапом ее жизненного цикла.

     В теории управления рассматриваются жизненные циклы, которые характеризуют этапы в развитии корпорации и описывают кризисы, требующие изменения в системе управления. Согласно этой концепции все корпорации в своем развитии проходят ряд стадий и не могут находиться долго в одном состоянии. Стадии развития корпорации - это периоды ее деятельности в рамках однотипных ценностных установок, которые фиксируют особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые корпорация принципиально изменяет ценности и стратегическую ориентацию, называют циклами ее развития.

     Под жизненным циклом корпорации следует понимать совокупность предсказуемых изменений в определенной последовательности состояний в течение конкретного времени. В связи с этим необходимо провести анализ этапов жизненного цикла корпорации и установить в каждом из них наиболее значимые факторы и инструменты достижения стратегического соответствия. Выделяют следующие виды стратегий в зависимости от жизненного цикла корпорации: зарождение, рост, зрелость, старение.

     Практический  смысл моделей жизненного цикла корпорации состоит в подробном определении этапов и состояний, из которых складывается каждая стадия, это имеет значение при выборе организационных стратегий развития и кадровых стратегий. В настоящее время не существует единого метода, позволяющего определить этап развития конкретной корпорации. Наибольшую ценность с точки зрения практического применения представляет методика определения уровня корпорационного развития промышленного предприятия. В данной работе исходным инструментом для оценки уровня корпорационного развития является карта, которая позволяет определить этап жизненного цикла предприятия и показатели его развития.

     Анализ  научных трудов по вопросам управления наемными работниками показал, что в рамках теории управления персоналом используется множество разнообразных терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, кадры, персонал, человеческий капитал, трудовой потенциал и др.

     Существует  мнение, что в практике управления персоналом многие российские работодатели придерживаются подхода, согласно которому работник как исполнитель функции для работодателя не имеет особой ценности и легко может быть заменен. Однако такой подход не отвечает требованиям современного российского бизнеса. Оптимальным для России на данном этапе является подход, предлагающий рассматривать работника в корпорации как человеческий ресурс, человеческий капитал, т.е. как конкурентное преимущество.

     При рассмотрении стратегического соответствия весьма актуальна проблема формирования устойчивых конкурентных преимуществ как фактора непрерывного совершенствования и развития. Широко используется классификация трех типовых стратегий, которые корпорации могут использовать для достижения конкурентного преимущества: инноваций, качества и лидерства в издержках.

     Для корпораций, реализующих стратегию инновации, типы ролевого поведения включают: