Управление Аптекой. Как мотивировать «первостольника»?

Во-вторых, обратная связь не должна содержать рекомендаций и указаний: «и поэтому ты должен делать так-то». Она, скорее, должна вовлекать сотрудника в самостоятельный поиск способов исправления ситуации. Например, «Если мы не будем знать, какие препараты сейчас востребованы, как это отразится на твоей работе и на результатах работы аптеки в целом?» или «Если ты будешь заниматься только отпуском товаров, не задавая вопросов клиенту, как ты думаешь, как это отразится на сумме среднего чека?». Такие вопросы направлены не на обвинение или оценку, а на понимание. Человек, который сам предлагает решение, считает это решение своим, берет на себя ответственность за его реализацию и, безусловно, реализует его намного лучше, чем тот, кому то или иное это решение навязали сверху.

Важные звенья управленческой мотивации

Умение давать обратную связь, как позитивную, так и корректирующую, является величайшим искусством мотивирующего управления. Но есть и еще один очень важный момент: для того чтобы мотивировать кого-то другого, нам сначала нужно научиться мотивировать самого себя. Вопрос личной мотивации для зав. аптекой, как и для любого руководителя, является приоритетным. Что же подразумевается под собственно управленческой мотивацией?

Во-первых, руководитель должен быть внимателен к работе «первостольника» и выделять время на то, чтобы  лично посмотреть, как он работает. Немаловажно и согласование целей, что предполагает следующее: руководитель и «первостольник» будут одинаково видеть основные задачи, способы взаимодействия с клиентом и поддержания фармпорядка. Бесед, проводимых раз в неделю, вполне достаточно для того, чтобы поддерживать управленческую мотивацию, тогда как проявлять внимание к работе «первостольника» необходимо ежедневно и потребует от 5 до 15 минут на каждого «первостольника».

Во-вторых, необходим  мотивирующий управленческий контроль. По своей сути контроль демотивирует: как только нас начинают контролировать, у нас забирают часть ответственности за то, что мы делаем. Как же сделать контроль мотивирующим? Контроль не должен быть связан с какими-то карами, а должен выявлять факты, на основе которых строится впоследствии обратная связь, и критерии, по которым будет проводиться контроль, должны быть заранее согласованы с «первостольником». Совет: трактуйте контроль как мониторинг, т.е. я не контролирую, а наблюдаю за тем, что происходит, и наша основная задача - выявить негативные факты в работе. Таким образом, контроль должен стать выявлением фактов, о которых мы заранее договорились с сотрудником, для того чтобы впоследствии осуществить в отношении этих фактов обратную связь.

И, наконец, вопрос, который нельзя не затронуть: «Что делать с демотивацией?», - часто спрашивают меня руководители аптек.

Семь факторов демотивации

Один из лучших способов работы с демотивацией –  это делегирование. Если сотрудник  неинициативен и апатичен, то, вполне возможно, что задания, отчасти выходящие за рамки его прямых обязанностей, будут иметь для него сильный мотивирующий эффект. Обращение за советом, как поступить в том, или ином случае, как удобнее расположить препараты, какие препараты включить в заказ на ближайший месяц, являются достаточно сильным мотивирующим фактором. Таким образом, делегируя сотруднику полномочия, мы можем уменьшить его возможную демотивацию.

Следует отметить и семь неоспоримых факторов демотивации.

1. Нарушение негласного контракта. Если вы с сотрудником договорились о чем-то, а этот контракт, особенно негласный, был нарушен, этот факт способен вызвать очень сильную демотивацию.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Понимание того, что человек сам в себе ценит, какого он о себе мнения, очень важный момент в работе руководителя.
3. Игнорирование идей и инициативы. Именно «первостольник», ежедневно взаимодействующий с клиентами, гораздо лучше, чем заведующий или заместитель, знает, что и почему спрашивают клиенты, на что они обращают внимание, подходя к аптеке или витрине, и поэтому может предложить хорошие идеи по улучшению работы с клиентами. Игнорирование его идей влечет за собой выраженную демотивацию.
4. Отсутствие чувства причастности к работе и результатам. Как только человек не получает никакой обратной связи о важности своей работы, он неизбежно будет демотивирован. Поэтому подчеркивание статуса работы «первостольника» для успеха всей аптеки очень важно для поддержания мотивации.
5. Отсутствие ощущения достижений, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Задача руководителя – сделать так, чтобы сотрудник видел те изменения, которые с ним происходят. Например: «Вспомни, еще год назад тебе было сложно задавать клиенту вопросы и требовалась помощь, чтобы назвать синонимы и аналоги этого препарата. Еще год назад ты не мог самостоятельно разрешить сложную ситуацию, связанную с требованием о возврате препарата. Посмотри, как ты вырос за этот год!» Отсутствие таких бесед также способствует демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Это то, что часто используется в сетевых аптеках. Например: «Лучший сотрудник месяца», награждение, пусть даже грамотой, тех, кто что-либо делает действительно хорошо. Любые новые начинания должны поощряться, и очень хорошо, если руководитель умеет это делать корректно и публично.
7. Отсутствие изменений в статусе или полномочиях сотрудника. К сожалению, аптека редко дает возможность изменять статус сотрудника. Но его полномочия могут и должны изменяться. В аптеке есть очень много вопросов, традиционно лежащих на плечах заведующих и их заместителей. Умение вовлекать в решение этих вопросов «первостольников» очень важно. Конечно, для руководителя это связано с временными затратами и риском ошибки, т.к. работу начинает выполнять менее опытный сотрудник. Однако эти риски окупаются повышением мотивации сотрудников и восприятием стоящих перед ним задач как своих собственных.

ПРОФЕССИЯ - ДИРЕКТОР АПТЕКИ 
Сегодня, в условиях рынка, управление аптечной организацией нуждается в иных методах руководства, чем при административно-командной системе хозяйствования. Пересмотра требует и один из самых тонких вопросов: взаимоотношения руководителя и коллектива аптеки. 
ГЛАВНЫЕ ВОПРОСЫ 
Какой руководитель нужен современной аптеке? Какой коллектив нужен руководителю? Какой стиль руководства наиболее эффективен? Каков алгоритм разрешения рабочего конфликта? Как мотивировать персонал аптеки к максимально эффективному труду? С такими вопросами сталкивается любой руководитель аптеки. 
Решение их - и, соответственно, успешность аптечного бизнеса - зависят только от умения учитывать принципы управления персоналом, с некоторыми из которых мы предлагаем вам ознакомиться. 
КТО РУКОВОДИТ АПТЕКОЙ? 
Прежде чем говорить о методах руководства, познакомимся с руководителями аптечного бизнеса. 
Когда начальник - женщина 
Специфика фармацевтического бизнеса заключается в том, что в основном аптеками руководят женщины. Только в последние годы за счет того, что выросло число частных аптек, увеличилось количество мужчин-руководителей. 
Конечно, у "женской руки" есть свои особенности. Поведение женщины в большей степени зависит от ее настроения и психического состояния в целом, физиологических циклов, обремененности семейными проблемами. Женщина-руководитель, как правило, менее уравновешена, деловые отношения у нее невольно окрашиваются в личностные тона, и сотрудники аптеки зачастую воспринимаются сквозь призму личных симпатий и антипатий руководителя (речь, разумеется, идет о правиле, из которого есть свои исключения). Однако "мужской стиль" руководства - непредвзятый, прямой, апеллирующий к карьерным амбициям сотрудников, стремящийся объективно оценивать и рационально "просчитывать" ситуацию, обладая своими достоинствами, имеет и недостатки. Женщина-руководитель способна интуитивно учитывать иррациональные, неосознанные мотивы в поведении сотрудников (не будем забывать, что большинство сотрудников аптеки - тоже женщины, что облегчает нахождение общего языка с персоналом), и это помогает уладить конфликты в рабочей среде, достичь взаимопонимания, компромисса. Вообще склонность женщины уделять больше внимания психологической сфере очень важна в условиях небольшого коллектива аптеки. 
Руководителю аптеки следует разумно использовать те преимущества, которые дает принадлежность к его полу, и по возможности заимствовать у противоположного пола "удачные" особенности его стиля. 
Возраст шефа 
Чаще всего аптеки возглавляют люди среднего возраста (40-55 лет), причем в частных аптеках руководитель в среднем моложе: частные предприниматели доверяют 30-40-летним специалистам, более адаптированным к новым рыночным условиям. Иногда встречаются совсем молодые руководители аптек: от 22 до 25 лет. Ведь опытных кадров не хватает, а количество аптечных пунктов постоянно растет. 
Как и в случае с половой принадлежностью руководителя аптеки, каждая возрастная категория имеет свои "плюсы". Администратор со стажем обладает большим опытом и в области фармацевтической торговли, и в области управления кадрами; молодой же руководитель может оказаться более гибким и мобильным; он охотнее идет на эксперименты, внедряет новые методы продаж, знакомится с современными подходами к руководству. 
Но основной фактор, зависящий от возраста руководителя, - безусловно, здоровье. 
Речь идет и о психической уравновешенности, устойчивости к стрессам. Руководитель должен быть готов к определенным возрастным кризисам, воздействующим на психику человека, чтобы внутренние проблемы не повлияли на стиль руководства. Возрастные изменения в поведении руководителя, не контролируемые им (раздражительность, утомляемость, ослабление памяти и внимания, предвзятость, необъяснимая для окружающих нетерпимость к определенным темам, действиям и т.д.), снижают доверие персонала к начальнику, вынуждают относиться к нему с иронией, что, безусловно, наносит удар по его авторитету, не говоря о том, что нервозная обстановка находится в вопиющем противоречии с назначением аптеки. Люди, заботящиеся о своем здоровье, предпочтут посетить другую аптечку, где будут иметь дело с персоналом, не "накрученным" раздражительным начальником. 
Личностные качества 
Наконец, помимо социальных факторов важно учитывать личностные, индивидуальные качества, которые делают человека успешным руководителем. Важно учитывать не только умственные, деловые, но также волевые, и этические качества руководителя. К сожалению, компетентность, опыт, практическая сметка, аналитическое мышление могут "не сработать", если высокое интеллектуальное развитие руководителя сочетается с недостатком уверенности в себе, решительности, мотивации к достижению успехов и отсутствием других качеств, необходимых для эффективного руководства. В этом случае аптека рискует остаться "без головы"; страх руководителя перед ответственностью или отсутствие воли к успешному продвижению на рынке приведет к тому, что действия его будут подчинены влиянию случайных факторов. Зачастую такой руководитель прислушивается к рекомендациям лиц, которых считает более компетентными; в результате отсутствует четкая стратегия продвижения, собственная линия руководителя. 
Другая крайность: неуверенные в своем интеллекте руководители, опасаясь за свой авторитет, часто избегают конкуренции "слишком умных" сотрудников и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост; таким образом, руководитель может оказаться без дельного помощника, который бы компенсировал слабые стороны начальника. Безусловно, это вредит делу. 
Не меньший урон наносит эмоциональная несдержанность, некорректность в общении с персоналом. 
Попробуем составить идеальный психологический портрет руководителя: 
1) речемыслительные качества: хорошая память, гибкость, глубина, широта и быстрота мышления, практическая сметка; 
2) волевые качества: целеустремленность, настойчивость, самообладание, самостоятельность, ответственность; 
3) эмоциональные качества: устойчивость эмоций, самоконтроль, способность к правильным действиям в условиях стресса, способность к эмоциональному настрою и сопереживанию в общении; 
4) причины поведения: стремление к лидерству, материальным благам, честолюбие. 
КОЛЛЕКТИВ АПТЕКИ - УЗКИЙ КРУГ 
Коллектив аптеки, как правило, отличается двумя особенностями: он немногочислен и, в основном, представлен женщинами. 
Понятно, насколько важен благоприятный морально-психологический климат в столь маленькой и "эмоционально насыщенной" группе. Ведь от этого зависят качества, столь желанные для любого руководителя аптеки: взаимная требовательность и ответственность, преданность работе, исполнительность, стабильность в течение длительного времени (высокая текучесть кадров во многих частных аптеках - неблагоприятный признак, указывающий на неудовлетворительные условия работы). 
Но чтобы добиться этого результата, следует учесть многие факторы жизни коллектива аптеки: его отличительные характеристики, а также фазы становления, через которые проходит любой коллектив. 
Внимание: женщины! 
Все, что говорилось выше о значении половой и возрастной принадлежности руководителя, вполне применимо и для рядовых служащих аптеки. Поскольку большинство из них - женщины, руководителю с самого начала следует обратить внимание на удобство рабочего графика: для большинства матерей возможность вовремя забрать ребенка из детского садика или из школы составляет львиную долю привлекательности данной работы. Важна также доступность телефона: женщина будет спокойно чувствовать себя на работе, если знает, что с ее семьей все в порядке. Большую роль играет и возможность замены другим сотрудником: на случай экстренной ситуации в семье. Чем меньше противоречий между профессиональной и семейной ролями женщины, тем благоприятнее психологический климат женского коллектива аптеки. 
И, разумеется, долг руководителя - позаботиться о максимально удобных и здоровых условиях труда для персонала. По возможности следует предоставлять сотрудникам дополнительный отпуск, а также направление в санатории-профилактории. Хлопоты аптеки окупятся с лихвой: хороший отдых немало способствует оздоровлению моральной атмосферы в коллективе. 
Это тем более важно, что работа фармацевта в аптеке сводится главным образом к общению с людьми, зачастую пожилыми или больными. Порой покупатель плохо слышит, не может вспомнить название препарата, находится в нервном возбуждении и т. д. Работник первого стола терпеливо и спокойно выдерживает общение с любым покупателем, если его не перегружают лишней работой, предоставляют достаточное время для отдыха и удобные условия труда. 
Кроме того, желательно, чтобы на отпуске препаратов работали люди с устойчивой психикой; женщин, чьи физиологические циклы влияют на нервное возбуждение, желательно подменять у прилавка в "критическое" время. 
Рождение коллектива 
Формирование коллектива - самый ответственный момент его существования. На начальной стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Сотрудники адаптируются к условиям труда, требованиям руководителя. На этом этапе особенно важно, чтобы руководитель не пустил на самотек формирование отношений в коллективе, вовремя заметил негативные тенденции и предотвратил нежелательные последствия. 
"Неформалы" в аптеке 
В структуре любого коллектива наряду с формальными отношениями возможно возникновение так называемых неформальных групп. Например, помимо отделов в аптеке возникает естественная общность членов коллектива по принципу симпатий-антипатий, общих интересов и т.д. 
Прекрасно, когда неформальная группа совпадает с формальной. Но чаще бывает наоборот. И для аптеки вопрос неформального общения особенно актуален: маленький, преимущественно женский коллектив не может держаться исключительно на субординации и интересах производства. Тесное личное общение практически неизбежно. Роль неформальных групп может быть как положительной, так и отрицательной. 
Если сплоченные в компанию сотрудники за счет общения друг с другом получают большее удовольствие от работы, помогают друг другу повысить квалификацию - это не может не сказаться на производительности труда, и любой руководитель может уверенно искать поддержку у такой неформальной группы. 
Но бывают и "вредные" неформальные группы, которые отвлекают внимание и энергию сотрудников, порождают острые конфликты и снижают эффективность работы в целом. Еще хуже, когда такая группа явно или исподволь противостоит руководителю. 
Что же делать руководителю аптеки, если его маленький коллектив становится все более неуправляемым из-за того, что сотрудники "кучкуются" по неформальным группам, каждая из которых преследует свои интересы? 
Бесполезно "разгонять" дружеские посиделки, рассаживать непослушных сотрудников по разным прилавкам, как школьников на уроке. Они все равно сойдутся, еще более настроенные против тирании начальства. 
На неформальную группу можно успешно влиять и даже использовать в конструктивных целях. 
Прежде всего следует проанализировать, что объединило людей в группу. Возможно, их не устраивает общий психологический климат аптеки, и они нашли друг в друге родственные души? Или "сбились в кучу" молодые матери, недовольные негибким графиком: вместе им легче добиваться каких-то послаблений... 
Поняв и устранив причину, по которой образовалась "неуправляемая" неформальная группа, вы получите верного союзника в ее лице. 
Помните и о том, что часто у такой группы есть лидер. В вашу задачу входит выявить его (что не всегда просто), внимательно присмотреться к нему: что он за человек, чем привлек к себе коллег, почему люди нуждаются в его обществе? Возможно, лидер неформальной группы - обаятельная личность, умеющая разряжать обстановку, отвлекать от неприятностей и т.д. Если окажется, что ваши сотрудники нашли в нем что-то, чем не смогли стать для них вы, не отчаивайтесь: вы не обязаны заменить подчиненным и старшую подругу. Если вам и не овладеть талантами неформального лидера, то всегда можно воспользоваться его авторитетом в интересах дела. Не игнорируйте его, пытаясь перетянуть одеяло на себя. Напротив, включайте лидера неформальной группы (как и саму группу) в процесс принятия важных решений, демонстрируя доверие. Не углубляйте грань между собой и "ими", напротив, подчеркивайте вашу общность. 
В интересах руководителя, чтобы участники неформальных групп не питались слухами (и не множили их), а располагали достоверной информацией из первых рук. Иначе слухи и сплетни в аптеке неизбежны. 
Конфликт - это хорошо? 
Социологи говорят: конфликт есть предельный момент обострения противоречий. Практически любой коллектив, так или иначе, проходит через стадию конфликта, который выявляет слабые места в организации работы, характерах и способностях людей. Не следует паниковать, если в коллективе возникла напряженная ситуация; не спешите навешивать ярлыки и предлагать уволиться зачинщикам столкновения (тем более что в небольшом, "семейном" кругу сотрудников аптеки подобные резкие меры могут вызвать негативную реакцию). В определенном смысле с этими людьми теперь будет проще работать, потому что вам известно, что вызывает их раздражение, несогласие. Конфликт - способ более близкого знакомства с сотрудниками аптеки и ситуацией в целом. Разрешив проблему на ранней стадии, вы не допустите дальнейшего развития конфликта. Таким образом, благодаря "вовремя произошедшему" конфликту вы сможете контролировать ситуацию в дальнейшем. 
Чтобы было проще разобраться с решением конфликта, поделим конфликты в рабочей среде на 3 группы: 
1. Деловые. Это конструктивные конфликты, когда предмет разногласий - непосредственно трудовая деятельность (например, организация труда). Такие конфликты - показатель зрелости, дееспособности коллектива, его готовности активно участвовать в событиях. При нахождении оптимального решения разногласия заканчиваются. Опасность делового конфликта в том, что, затянувшись, он может перерасти в эмоциональный. 
2. Эмоциональные. Это межличностные конфликты, причина которых лежит в индивидуальных качествах оппонентов. Такие конфликты - однозначно деструктивные. Они тормозят и саму работу, и принятие конструктивных решений. Важно уметь увидеть субъективный, эмоциональный компонент конфликта, даже если в качестве повода к раздору используются деловые разногласия. Только когда речь пойдет об истинном предмете конфликта (в данном случае - личные отношения), его можно будет разрешить. 
3. Внутриличностные. Это проявление внутреннего напряжения, вызванного противоречием между потребностями и их удовлетворением. Например, фармацевт испытывает недовольство самим характером труда, заработной платой, стилем руководства. Это неизбежно отражается на отношении к работе и другим сотрудникам. Поэтому руководителю полезно знать конкретные причины неудовлетворенности, чтобы помочь подчиненному достичь желаемой гармонии интересов и реальных возможностей. 
Как уже было сказано, любой конфликт помогает диагностировать ситуацию и перестроить условия работы. 
Однако, при всех позитивных плодах конфликта, желательно по возможности его предотвратить. Ведь конфликт неизбежен только тогда, когда негативная ситуация уже допущена, и ее не удалось разрешить бесконфликтным способом. 
К методам профилактики конфликтов относятся: 
- правильный подбор и расстановка кадров; 
- внимание к условиям труда и жизни подчиненных; 
- постоянное совершенствование оплаты труда, гибкая система поощрений; 
- строгое соблюдение прав и обязанностей сотрудников, не оставляющее поводов для нарушения дисциплины, обид; 
- внимательное отношение к моральному климату, мелким ссорам, слухам, сплетням, которые обычно и создают почву для конфликта. Если конфликт не удалось предотвратить, руководитель может и должен его разрешить. 
Алгоритм разрешения конфликта 
1. Определение динамики и зоны конфликта. 
2. Принятие мер к ограничению числа свидетелей конфликта для уменьшения лишних, на первых порах, сведений и мнений. На этом этапе вы должны овладеть ситуацией, стать хозяином положения. Участники конфликта должны понять, что теперь решения принимаете вы. 
3. Анализ конфликта и его обстоятельств: 
- раздельный (!) опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта; 
- изучение конфликтующих субъектов и свидетелей (их привычек, профессиональных качеств, опыта работы, бытовых условий, мотивов вступления в конфликт и действий конфликтующих); 
- выявление причины, повода, длительности конфликта на основе полученной информации, отношения коллектива к предмету, мотивам, субъектам конфликта; на этом этапе полезно "проиграть" конфликт мысленно, чтобы сверить картину, полученную на основе информации, с реальными событиями. 
4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта. Выбор (и по возможности проверка) оптимального метода, приема, формы, средства и условий разрешения конфликта. 
5. Реализация выбранного и проверенного решения конфликта. 
6. Огласка результатов реализованного решения конфликта. 
7. Если в результате разрешения конфликта одна из сторон чувствует себя "проигравшей", необходимо устранить это ощущение при помощи моральной поддержки, восстановления в коллективе доброжелательной атмосферы. 
И помните, что плохим бывает не сам конфликт, а неправильное поведение в конфликтной ситуации. 
РУКОВОДИТЕ СТИЛЬНО! 
Стиль руководства - это индивидуальный способ использования различных методов управления. 
Можно выделить три основных стиля руководства: 
- либеральный (обратной стороной которого может стать попустительское отношение к сотрудникам). Руководитель сосредоточен на хороших отношениях с коллективом, но мало заботится о выполнении задач; не желая портить отношения с людьми, слабо контролирует и регулирует работу подчиненных. В отсутствие такого начальника подчиненные, как правило, ведут себя более активно, инициативно; 
- авторитарный (административно-директивный). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на удовлетворение потребностей подчиненных, их моральный настрой. Требует, чтобы работа выполнялась точно по его указаниям, результаты всегда проверяет лично. Заставляет работать подчиненных без учета их возможностей и способностей. При невыполнении заданий вынуждает работать во внеурочное время. В общении с подчиненными чаще использует приказную форму, не терпит возражений, не выносит критики в свой адрес. Жесткий контроль лишает подчиненных стимула к творчеству, инициативе, и в отсутствие начальника они "расслабляются" (что, конечно, дает авторитарному начальнику повод еще более ужесточить контроль); 
- демократический (коллегиальный) стиль. Проявляется творческим сотрудничеством руководителя с подчиненными. Руководитель поощряет инициативу подчиненных, действует преимущественно методом убеждения, откровенно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально. Находится в постоянном контакте с подчиненными, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив, объективно реагирует на критику. Умеет налаживать дисциплину, не "наступая на горло" потребностям подчиненных. В результате дисциплина трансформируется в самодисциплину; подчиненные разделяют с руководителем ответственность. В случае, когда руководитель отлучился в командировку или заболел, инициатива подчиненных и производительность труда остаются прежними. 
Демократический стиль не ослабляет власть руководителя - напротив, его авторитет возрастает, поскольку этот стиль руководства вызывает у подчиненных и доверие, и уважение. 
Конечно, на практике у каждого руководителя проявляются черты, присущие всем стилям руководства, но, как правило, доминирует одна из тенденций. 
Пожалуй, для коллектива аптеки самый оптимальный стиль управления - именно демократический: такой руководитель в достаточной мере заботится и о людях, и о росте продаж. 
Однако при выборе стиля руководства следует учитывать и степень "зрелости" коллектива. Это так называемый ситуационный подход к производству, основанный на том, что в каждом конкретном случае успешное руководство требует особого взаимодействия руководителя и подчиненных. Стиль руководства эффективен, только если он соответствует уровню зрелости подчиненных. Социологи Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидера, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от "зрелости" исполнителей. Под зрелостью подразумевается способность подчиненного самостоятельно выполнять свою работу, принять на себя дополнительную ответственность, стремиться к успеху. Чем больше у подчиненных этих качеств, чем выше образование и больше опыт, тем более зрелыми они считаются. 
Низкая степень зрелости коллектива - указывающий стиль руководства. Если в распоряжение руководителя попал коллектив, где подчиненные не хотят или не могут решать поставленные задачи (тем более формировать их сами), руководителю следует прибегнуть к контролирующему стилю руководства, жестко ориентируя людей на задачу и уделяя меньше внимания человеческим отношениям. 
Средняя степень зрелости - разъясняющий стиль руководства. Если люди хотят принять ответственность, но не могут из-за недостаточности уровня зрелости, руководителю следует поддерживать энтузиазм подчиненных, поощрять инициативу, большее внимание уделять обучению членов коллектива (например, направить сотрудников на курсы повышения квалификации; поставить менее опытного фармацевта в пару с более "сильным"). 
Умеренно высокая степень зрелость - стиль участия. Сотрудники знают, что и как выполнять, но не хотят отвечать за выполнение задания. В этом случае продуктивна высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая - на задачу (привлечение подчиненных к принятию решений, повышение мотивации к инициативе). 
Высокая степень зрелости коллектива - стиль делегирования. Когда сотрудники могут и хотят нести ответственность, знают, что и как делать, сознают высокую степень причастности к задаче, руководителю достаточно контролировать сам результат, все остальное подчиненные решают и выполняют самостоятельно. 
Последний стиль "управления по ситуации" соответствует демократическому. Как правило, образовательный и культурный уровень работников аптек достаточно высок, чтобы коллектив действительно выступал как команда, в которой каждый сам контролирует свои действия. Однако если коллектив аптеки "достался в наследство" после руководителя, практиковавшего другой стиль управления, следует быть готовым к тому, что придется пройти с сотрудниками последовательно несколько "стадий зрелости", соответственно меняя приемы управления, пока коллектив будет готов к наиболее эффективному в условиях аптеки. 
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ 
Не только стиль управления зависит от уровня зрелости персонала, есть и обратная связь: руководитель своим отношением к коллективу формирует его отношение к работе. Недооценив ответственность и самостоятельность сотрудников, руководитель рискует неадекватным взаимодействием с подчиненными и в самом деле превратить их в несамостоятельных, незаинтересованных исполнителей. Людям свойственно вести себя соответственно тому, чего от них ждут. И без понимания этого факта никакое движение к более высокому уровню зрелости невозможно. 
В любом случае полезно видеть в подчиненном - хотя бы потенциально - творческую, нуждающуюся в самореализации личность, которой для полного раскрытия просто необходима адекватная система мотивации. 
КАК ЗАСТАВИТЬ ХОРОШО РАБОТАТЬ? 
Психологическая и социологическая аксиома: человек совершенно отказывается работать, если его не мотивировать к труду. Цель должна вдохновлять сотрудника аптеки, в ней должен быть заложен мотивирующий аспект. 
Некоторые специалисты предлагают разделять факторы мотивации и факторы демотивации. Как ни странно, к последним относятся как раз те факторы, которыми принято побуждать человека к ударному труду. Например, приличная зарплата или наличие толкового руководителя - казалось бы, эти факторы должны подстегивать и вдохновлять человека. Но нет: денег всегда не хватает, руководитель всегда хоть в чем-то, да виноват. Этими факторами - самими по себе - нельзя в достаточной мере мотивировать человека; напротив, они чаще всего становятся источником недовольства. Остается только свести к минимуму их отрицательное влияние, обеспечив возможно более комфортные условия на этом уровне. Это не значит, что людям не надо платить деньги или что их надо платить как можно меньше. Денег платить нужно столько, чтобы не демотивировать человека: соблюдать уровень зарплаты, начиная с которого человек соглашается работать. А вот как он будет работать, хорошо или плохо, зависит от совсем других причин. Факторы-мотиваторы - это прежде всего характер самой работы (насколько творческая, насколько интересна работнику и т.д.), возможность карьерного роста, отношения в коллективе и т.д. 
Для работника аптеки не последнее в списке мотивирующих факторов - сознание реальной пользы, которую он приносит людям своим трудом: его жизнь наполнена смыслом, возможно, он ежедневно меняет к лучшему судьбы десятков людей. Любому человеку необходимо это сознание собственной востребованности! Руководителю аптеки - особенно государственной, с учетом "демотивирующего" уровня заработной платы - важно постоянно поддерживать в сотрудниках понимание того, что их труд приносит неоценимую пользу обществу: это поднимает уровень ответственности персонала за свои действия.