Тип и вид данной организационной структуры

     3) последствия решений принимаемых  на нижестоящих уровнях;

     4) уровень контроля за работой  подчиненных.

     Преимущества  централизованных фирм состоят в  экономически эффективном использовании  персонала, высокой степени координации  и контроля за специализированными  видами деятельности. Если изменения  во внешней среде фирма происходят сравнительно медленно, и сама фирма сравнительно не велика, то для нее высокая степень централизации является предпочтительной.

     Данная  структура является функциональной.

     Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

     В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

     Традиционные  функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

     Если  размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

     На  практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

     Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового  отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

     Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся  созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

     Основным  достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

     К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

     Вместе  с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

     Функциональные  отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации. Это увеличивает  вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

     Опыт  показывает, что функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

     Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. 
 

     Рис. Децентрализованная оргструктура управления организацией

     В децентрализованных фирмах управляющие среднего звена имеют значительные полномочия в конкретных областях деятельности.

     Децентрализованные  структуры обычно целесообразно  применять тогда, когда внешняя  среда фирмы характеризуется  динамичными рынками, острой конкуренцией при наличии диверсифицированного производства, а также быстро меняющейся технологией.

     Целесообразность  введения таких структур также растет по мере увеличения размеров фирм,  сложности хозяйственной деятельности.

     Данная  структура является линейной.

     Преимущества  линейной структуры:

     - четкая система взаимных связей  функций и подразделений;

     - четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих  общую цель;

     - ясно выраженная ответственность;

     - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры:

     - отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

     - тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

     - малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

     - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

     - тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;

     - большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     - перегрузка управленцев верхнего  уровня;

     - повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.

     Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. 
 
 
 
 
 

     Задание 4. Изобразить организационную  структуру управления предприятием, которое осуществляет в областном центре розничную торговлю (10 магазинов), имеет кафе и цех по производству овощных салатов, а также имеет 3 магазина в районном центре 

     Рис. Дивизиональная региональная организационная  структура