Теорія організації і її місце в системі наукових знань

процесна  модель - (А.Богданов). Суспільство розглядається як безперервний процес з'єднань (асоціацій) і роз'єднань(дисоціацій), суспільство не має стійкої структури;

проблемна модель - (В.Франчук). Проблеми організації розглядаються не як перешкоди, а як вираження природних потреб і можливостей їхніх реалізацій. Проблемна організація характеризується гнучкістю, здатністю до перебудови й нестабільних умовах, наприклад при переході до ринкової економіки, механізм організації буде працювати більш чітко, у тому числі й у структурному вираженні. У порівнянні із цільовою моделлю, проблемна модель більше повн і загальна, тому що поширюється не тільки на штучні, але й на природні організації.

(35)

1. Приведення структури організації у відповідність до умов, що змінилися, є одним із найважливіших завдань управління [8, 9]. У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їхніх основних обов'язків. Значні по масштабах організаційні перетворення не здійснюються доти, поки не з'явиться тверда впевненість у тому, що для цього існують серйозні причини, які викликають їх необхідність. Можна назвати деякі ситуації окремо або в комбінації, коли виправдані витрати на коректування структури або розробку нового проекту:

а) незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причиною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі при здійсненні традиційних заходів щодо зниження росту витрат, підвищенню продуктивності. Звичайно насамперед вживають такі заходи, як зміни у складі й рівні кваліфікації працюючих, застосування більш досконалих методів управління, розробка спеціальних програм. Але зрештою вищі керівники приходять до висновку, що причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління.

б) перевантаження вищого керівництва. Деяким організаціям вдається функціонувати задовільно тільки ціною надмірної перевантаженості роботою вищих керівників. Якщо очевидні заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження керівників, не приводять до скільки-небудь відчутних результатів, то досить ефективним засобом рішення цього завдання стає перерозподіл прав і функцій, коректування й уточнення у формах організації.

в) відсутність орієнтованості на перспективу. Майбутній розвиток організації вимагає з боку вищих керівників посилення уваги до стратегічних завдань, незалежно від його величини. І в той же час до теперішнього часу багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їх рішення, які будуть мати вплив і в подальшій перспективі, ґрунтуються на простій екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (або їхня група) повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити та реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, яку дозволяє юридична й економічна самостійність даного підприємства. Це майже завжди пов'язане з перетвореннями організаційних форм, а також із введенням нових або корінною зміною існуючих процесів прийняття рішень.

г) розбіжності по організаційних питаннях. Кожний досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню гармонію, скільки про успішне рішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, якою б вона не була, є перешкодою для реалізації чиїхось амбіцій, ускладнює досягнення цілей деяких відділів або підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади й привілеїв і т.д. Коли виникають глибокі й стійкі розбіжності із приводу організаційної структури і особливо коли вище керівництво сумнівається щодо її оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто спричиняє прийняття рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти у межах конкретної структури. Група, що прийде їй на зміну, може знайти таку форму такою, що зовсім не відповідає  її підходу до проблем підприємства.

д) зростання  масштабу діяльності. За умови що послуги організації, що розглядається, залишаються незмінними при збільшенні розміру підприємства з'являється необхідність у структурному перетворенні. До росту масштабу діяльності можна пристосуватися й шляхом несуттєвих змін у структурі. Проте, якщо основна структура залишається без змін, від цього ускладниться координація, керівники будуть перевантажені, погіршиться функціонування підприємства.

е) об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття двох підприємств, навіть однакових за характером, обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, надмірного персоналу, плутанина у розподілі прав і відповідальності вимагають негайного рішення. Об'єднання невеликих за розміром господарських одиниць зазвичай у меншому ступені торкається структури організації, але якщо таке злиття відбувається на протязі достатньо тривалого часу, зміни основної структури стають неминучими. Якщо ж відбувається об'єднання два або кілька великих підприємств, тоді варто очікувати серйозних структурних змін.

ж) зміна технології управління. Наукові досягнення в області управління справляють все більший вплив на сучасні організаційні структури й процеси (прогресивні методи обробки інформації, дослідження операцій і планування, проектні й матричні форми побудови тощо). З'являються нові посади і функціональні підрозділи, змінюються процеси прийняття рішень. Транспортні та розподільні системи у дійсності змінилися докорінно завдяки успіхам в області технології управління. У цих галузях підприємства, які відставали у застосуванні сучасних методів управління, опинилися у несприятливих умовах за жорсткої та такої, що підсилюється, конкуренції.

з) вплив технології виробничих процесів. Вплив наукових і технічних змін на організаційну структуру в останні роки був найбільшою мірою дослідженим і популярним аспектом організаційних змін. Широкий розвиток галузевих досліджень, повсюдне поширення управління проектами, зростаюча популярність матричних організацій - все це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові організації.

2.  Перерозподіл завдань, прав і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності й, принаймні, тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Покращення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових, більш досконалих стратегічних рішень. Якщо структура припускає здійснення стратегії, то стратегія також не може бути успішною без відповідної структури. Майже в будь-якій великій організації можна знайти приклади, коли здійсненню добре задуманих стратегічних планів заважала організаційна структура, яка затримувала їх виконання або віддавала перевагу рішенню другорядних питань.

3.  Таким чином, структура нерозривно пов'язана зі стратегією. Одного часу практикувався статичний підхід до розробки проекту організації та коригувальних змін. Визначалися завдання поточної діяльності підприємства, які потім агрегували по висхідних рівнях у формі традиційної піраміди. Тепер же жодна організаційна схема великого підприємства не може ґрунтуватися тільки на поточній діяльності. Вона обов'язково повинна відображати будь-які можливі зміни головного завдання підприємства і розроблятися у світлі цілей і стратегічних програм вищого керівництва.

4.  Цей взаємозв'язок стратегії і структури лежить в основі всіх рекомендацій з коректування та зміни організації управління організацією. Аналітичний процес по вивченню стратегії підприємства є невід'ємним елементом коректувань в організаційній структурі організації. Методи аналізу [10, 11], які використовуються, як правило, складаються з п'яти етапів.

Перший етап полягає у з'ясуванні завдання підприємства, областей невизначеності та найбільш імовірних альтернатив розвитку. Точна відповідь на питання про завдання підприємства у великій мірі визначає загальну структуру. Майже завжди можна дати ясну і недвозначну відповідь на подібне питання для багатьох організацій або їх частин.

Другий етап аналізу організаційної структури полягає у визначенні перемінних, які значно впливають  на виконання завдання. На цьому  етапі необхідний глибокий аналіз економічної  та виробничої структури підприємства та її основних компонентів. Тут необхідний також аналіз зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство. Дослідження цих двох тісно пов'язаних областей (зовнішньої та внутрішньої) призводить до ключових рішень, які можуть визначити успіх підприємства.

На третьому етапі аналізу необхідно  вивчити цілі та плани підприємства. Важливо переконатися, що поточні  цілі відповідають головному завданню підприємства, а плани узгоджені  із ключовими факторами успішного  функціонування. Це є істотним моментом, оскільки цілі та плани здійснюють безпосередній вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення рішень, які були ухвалені раніше. Будь-який організаційний проект припускає неминучі зміни, наприклад співвідношення між ефективністю виробництва та нововведеннями, між обсягом ринку послуг та якістю продукції, між короткостроковим і довгостроковим плануванням. Плани підприємства, його стратегія є принциповою основою для прийняття обґрунтованих рішень під час проектування організації.

На четвертому етапі оцінюється, наскільки структура організації  відповідає завданням, цілям, планам і  факторам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно  ретельно вивчити існуючу формальну  структуру організації, визначити її сильні та слабкі сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.

Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Іноді  серйозну нестачу працівників певних спеціальностей неможливо поповнити досить оперативною підготовкою працівників усередині підприємства або їхнім набором зі сторони, чого не можна не врахувати у розподілі функцій у межах наявної організаційної структури. Необхідно вивчити основні процеси управління (планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль) для того, щоб установити, наскільки вони сприяють виконанню завдання, цілі та стратегічних програм. Розглядається імовірність і обґрунтованість зміни процесів управління. Аналіз організації та її зовнішнього середовища надає колосальний обсяг інформації, який необхідно оцінити так, щоб можна було ухвалити рішення щодо структури організації, яка є кінцевим етапом аналітичного процесу.

Прийняття рішення про організаційну  структуру - досить складний процес. Структура великих організацій стала надзвичайно заплутаною через численні зміни. Зробити вибір серед них буває складно, але ще складніше перебороти опір цим змінам. Швидкість змін настільки підвищилася, що ведеться пошук не стільки специфічної, постійної структури, скільки тимчасової, яка відображає певний етап розвитку організації. І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і уставах, займає все менше місця в проектах організації. Потоки інформації, процеси прийняття рішень, проектні графіки або тимчасові приписи стають усе більш істотними джерелами інформації про ролі та розподіл прав і відповідальності. Організаційну структуру можна вибрати тільки при комплексному підході до змін підприємства та його зовнішнього середовища. Виконання дослідження, процес внесення корективів в організаційну структуру управління повинен передбачати:

• систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні родинних організацій;
• розробку генерального плану вдосконалювання організаційної структури;
• гарантію того, що план нововведень містить максимально прості й конкретні пропозиції зі змінювання;
• послідовну реалізацію змін, які плануються. Введення незначних змін має більші шанси на успіх, ніж зміни значного характеру;
• підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм оцінити свою причетність до змін і, отже, підсилить їхню відповідальність.

(52)

Аппарат управления - органы, подразделения и службы, наделенные правами координации деятельности подразделений.

Функция управления - специализированный вид управленческой деятельности. Все многообразие управленческих функций можно разделить на общие и конкретные функции. В общих функциях выражается содержание управления как особого вида человеческой деятельности. Но управленческий труд имеет и определенное наполнение. Именно оно отражается в конкретных функциях, таких как управление производством, управление финансами, управление сбытом (маркетинг) и т. п.

Управленческая деятельность - это совокупность действий руководства предприятия и других сотрудников аппарата управления по отношению к объекту управления - трудовому коллективу или производственной системе. Эти действия заключаются в выработке некоторого управленческого решения, являющегося по сути продуктом управленческого труда, и доведении этого решения до исполнителей с последующим выяснением результатов его выполнения.

Современная теория управления выделяет следующие представления аппарата управления: информационная модель; коммуникационная модель; системная модель.

С точки зрения первой модели, аппарат  управления представляется цехом по производству и переработке информации. Управленческие процессы описываются  в терминах процессов информационных, т. е. управленческий процесс - это переработка информации, проходящая следующие стадии: сбор, обработку, генерацию и использование информации, которая служит «сырьем» для выработки управленческих решений и средством передачи управленческих воздействий. Таким образом, аппарат управления можно определить как совокупность центров по переработке данных, связанных информационными потоками.

Вторая модель представляет аппарат  управления, как коммуникационную систему. Он рассматривается как иерархия взаимосвязанных процессов общения (коммуникаций) между людьми, т. е. человек является основным элементом такой системы