Теория управления

    Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер  пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров – «отхалявить» рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем (если по взаимной договоренности он не включен в свой «лагерь»).

    Идея  мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных количествах... и все равно не дает. Рассказывать о способах обмана менеджеров промоутерами я не буду, но они определенно настолько творчески подходят к делу, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. Так почему бы тогда, попросту, не направить эту энергию в нужное русло? А именно - добавить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает очень хорошие результаты, недаром оно практикуется уже столько веков подряд.

    Мотивация достижения. Первый вариант этой мотивации прост, и, там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз ($100, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прилюдно и торжественно.

    При этом призов должно быть несколько, чтобы  это выглядело реальным для каждого  промоутера, и, уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает.

    Второй  вариант этой же мотивации, еще более  эффективный, это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме.

    Только  это должно создавать премию, которая  действительно мотивирует, а не чисто  формальную, иначе на 2-й день акции  эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности промоутеров тоже не стоит, т.к. слишком большую сумму выплачивать будет просто невыгодно.

    Мотивация на процесс через мета-задачу

    Создание  мета-задачи очень широко применяется  за рубежом, а в России это направление  мотивирования пока только в стадии развития. Метод заключается в  том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом.

    Если  продолжать пример с промоутерами, можно привести в пример такую  ситуацию: бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу, допустим, разных ситуаций на точках. Как быть? Устанавливать приз «зрительских симпатий» не разумно - получится не тот эффект. Как тогда мотивировать?

    Задача  вполне решаема, нужно только немного  гибкости в подходе. Если мы не можем  использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом. Достаточно удобно это делать через создание мета-задачи, которая увлечет промоутеров, заняв все их творческие способности.

    Ну, например. Есть, скажем, основная задача: проведение презентации, к примеру, стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к ней мета-задачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пусть они не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом. 

    Создать мотивацию достижения на творческий подход уже намного проще. Объявляется конкурс среди работающих промоутеров на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный, а еще и проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию.

    Призы те же, что и при мотивировании «пряником»: от 100$ до супер-сумок, часов и авторучек. Первый блок призов получают обладатели лучших идей, а второй - лучшие реализаторы, те, чьи оценки идей точнее всех совпали с реальностью.

    Мотивация общечеловеческими ценностями

    Мотивация человеческими ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения.

    Если  вернуться к ситуации с промоутерами, то картина будет примерно следующая.

    После проведения простого опроса среди ребят (почему они идут работать в промоушн?) выяснилось, что оказывается это престижно, интересно, позволяет многому научиться, проявить себя, и что в основном работа состоит из общения с людьми.

    Если затем сказать им на тренинге перед акцией, что это одна из самых интересных акций тем, что здесь можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами потребует определенных навыков, и раз вас сюда пригласили, то вы уже многому научились, поэтому работа на этой акции весьма престижна. Их мотивация на выполнение работы сразу же заметно повысится.

    На  тренинге можно сделать простую вещь – сказать им: «У нас появился клиент, ему нужно раскрутить магазин. Давайте подумаем, как мы это сделаем». Ребята мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, ведь теперь они не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиенту, теперь они раскручивают магазин.

    Мотивация собственной верой

    Вера  человека в то, что он говорит (и  делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно  велика, то она передается остальным  людьми, и таким образом они  уже смотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.

    Однако  если человек не верит в то, что говорит, это будет видно в его глазах и слышно в его голосе, это будет чувствоваться.

    Никогда не следует пытаться построить мотивацию на обмане - те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно.

    К примеру, дать на тренинге промоутерам информацию о продукте и шаблоны ответов на стандартные вопросы, конечно, важно; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это навык передачи позитивных эмоций и мотивация к действию. Промоутер, грустно и вяло бормочущий пусть даже точно заученный текст, рекламного эффекта не создаст. Но тот же промоутер, с горящими глазами и искренней убежденностью в качестве продукта от души восхваляющий свой продукт, будет если не зажигать своей верой веру клиента, то, по крайней мере, вызывать у него желание попробовать продукт. И тут уже эффект передачи эмоций и веры сработает по цепочке. 
 

    Заключение 

    В моей курсовой работе были рассмотрены различные направления управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

    Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

    Востребованность  концепции мотивации и методик  стимулирования столь велика, что  практика менеджмента готова принимать  к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.

    Воззрения на природу мотивации развиваются  достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе.

    Во-первых, это всевозможные содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Ф.Герцберг и др.), делавшие акцент на факторах, оказывающих внимание на мотивацию. Среди этих теорий необходимо особо выделить Абрахама Маслоу, по праву считающегося основателем содержательного направления мотивации и наиболее полно охарактеризовавшего эту сферу менеджмента.

    Во-вторых, это процессуальные, или процессные, теории мотивации, концентрирующиеся, в основном, на процессе мотивирования работников. Эти теории весьма и весьма разнообразны,  многие из них мало известны.

    Именно  такие теории я и отнесла в своей курсовой работе к третьему направлению – это мало упоминаемые теории, к примеру, психотехнический подход к мотивированию. К этому же направлению я отнесла некоторые современные подходы, не сформировавшиеся еще в полноценные мотивационные теории.

    Четвертое направление составляют подходы, приверженцы которых отвергают мотивацию вообще или экономическую мотивацию в частности. Это направление также еще не до конца сформировано, так как это тенденция самая новая, и намечается она с конца 90-х годов XX века.

    Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

    Мы  привыкли  искать  причины  своих  жизненных и рабочих проблем вначале вне нас.  Причины находятся быстро:  это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны.  Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы 

    Книги и учебные пособия:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 1998
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
5. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
6. Кокорев В.П., Мотивация в управлении, Барнаул, 1997
7. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.
8. Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод А.М.Татлыбаевой. - Спб., 1999
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.
11. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие (библиотека журнала «Управление персоналом»)
12. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 2000.
13. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 2002.

    Периодические издания и статьи журналов:

1. Д. Сторожева, кадровое агентство «Экспресс Персонал» (www.e-personnel.ru), Холдинг Империя Кадров // Мотивация – стержень управления персоналом
2. Моргунов Е.Б. Субъективное оценивание в организационном консультировании. Журнал практического психолога. 2000, № 5,6.
3. Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как правильно аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. № 7, 8.
4. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований. Управление персоналом. 2000. № 8.
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффектив-ности работы. ж. ''Человек и труд''.– 1997г.– №10.
6. Рейчел Шеклтон, директор ООО «Концепт» (Санкт-Петербург) // Мотивация — меняющийся подход
7. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. // Пирамида Маслоу плюс, или Когда бесспорное стало сомнительным