Теория организации в системе наук

    -  для эффективного осмысления  нового необходимо иметь большие знания по данной тематике;

    - любой человек видит в тексте  или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился и  к которой приготовился;

    - доходчивость сообщения будет  выше при использовании нескольких  форм подачи одной и той  же информации.

    Тема 13. Основы проектирования организационных  систем

    Процесс формирования организационной структуры. Универсальность содержания процесса формирования организационной струк-туры. Организация этого процесса по трем крупным стадиям:

    •  формирование общей структурной схемы аппарата управле-ния;

    •  разработка состава основных подразделений и связей между ними;

    •  регламентация организационной структуры.

    Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

    Основная  особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава ос-новных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    Третья  стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых под-разделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответ-ственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку поряд-ка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязан-ных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показате-лей эффективности аппарата управления в условиях проектиру-емой организационной структуры.

    Использование органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организа-ционных процедур разработки и принятия решения между под-разделениями, их внутренними структурными органами и отдель-ными работниками. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

    Наряду  с органиграммами или вместо них  целесообразно разраба-тывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целе-вой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспек-ты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

    Совокупность  документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с  пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

    Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуриза-ции целей; 4) организационного моделирования.

    Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации.

    Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и ана-литическом изучении организации, проводимых квалифицирован-ными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. Данный метод, являющийся наиболее гибким, рекомендуется применять в сочетании с другими.

    Метод структуризации целей предусматривает выработку сис-темы целей организации (включая их количественную и каче-ственную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

    Метод организационного моделирования представляет собой раз-работку формализованных математических, графических, машин-ных и других отображений распределения полномочий и ответ-ственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных струк-тур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

    •  математико-кибернетические модели;

    •  графоаналитические модели;

    •  натурные модели;

    •  математико-статистические модели.

    Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода зависит от ряда факторов.

    Тема14 Организационная  культура

    Организационная культура –это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук.

    Организационная культура –это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев  и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

    Из  мировой практики известен ряд подходов к организационной культуре. Существуют различные классификации организационных  культур. Например, Майк Бурке (Франция)

    предложил классификацию, содержащую 8 типов организационной  культуры .

    Типы  организационной  культуры по М. Бурке

    Организационная культура, соответствующая типу оранжерея, характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

    К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо.

    Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы  таких организаций малоутешительны.

    Организации, придерживающиеся культуры огорода, как  правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских  предприятий. Эти организации стремятся  к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию  проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

    Организационная культура, получившая название французского сада — это несколько измененный на американский манер вариант культуры ≪огорода≫ с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

    Организационная культура типа крупных плантаций  характерна для предприятий с  развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, Которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

    Организационная культура, созданная по типу лианы  отличается сокращенным до минимума управленческим'-персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

    Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного пер-

    сонала.

    Организационная культура кочующей орхидеи присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.

    Выбор типа организационной культуры —  задача руководителя организации. В  данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее могут быть даны некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру.

    В этом плане целесообразны такие  меры:

    • осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой;

    • сосредоточение усилий на создании организационных  ценностей и норм поведения;

    • вовлечение членов коллектива в процесс  создания имиджа организации;

    • влияние на поведение сотрудников  путем разработки системы мотиваций;

    • создание благоприятного микроклимата в коллективе;

    • организация информационного обмена как внутри организации, так и  вне организации.

    15 Тема. Субъекты организаторской  деятельности

    Организаторская деятельность (ОД) – это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Организаторская деятельность аналогична общей функции управления – «Организация». Данная функция может выполняться объектами и субъектами организаторской деятельности.

    В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект – это источник управленческого воздействия, а объект – приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия, представленного в виде набора функций или задач. Аналогично и в теории организации. Субъект организаторской деятельности является источником воздействия на подчиненных по функциям организаторской деятельности. Как известно, функция «Организация» относится к общим функциям управления. Она входит в состав всех конкретных функций управления. Кроме того, при большой трудоемкости эта функция может быть разделена на ряд подфункций.

    

 
Схема взаимозависимости  функций

    Субъект организаторской деятельности выполняет в рамках требуемых функций следующие процедуры: «принимает решение», «утверждает», «организует выполнение». Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет процедуры «подготовка решения» и «согласование решения» или все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: получение задания или его формулирование, проведение информационной работы, проведение совещания, сдача выполненной работы заказчику или использовать ее в своей организации и т.д.

    Таким образом, субъекты организаторской  деятельности выполняют действия из набора функций, подфункций, процедур и операций. Например, принятие решения  об активизации организаторской  деятельности работников ДЭЗов по созданию кондоминиумов. Принятие решения – это процедура, активизация организационной деятельности – это подфункция, создание – это общая функция «организация», кондоминиумы – это продукция по конкретной функции «Управление производством».