Теория мотивации

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ  о методах мотивации персонала  давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается  в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу Ю теория МакКлеланда  Ю теория Герцберга) Ю Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона [5] и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент" [2]. Однако, в стремлении построить свою “теорию интересов” В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей. “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”, - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда..." [2]. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.  

 В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника . Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.     Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".  

    

Определимся в терминах  

 Часто, ведя  разговор о заинтересованности  работника в высокой производительности  своего труда, практики-менеджеры  употребляют термины “мотивация”  и “стимулирование” как близкие  по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.  

 Не проведена  четкая граница между “мотивацией”  и “стимулированием” и в “стане”  теоретиков менеджерии. Автор не  будет здесь подвергать развернутой  критики неудовлетворительность  существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала1. Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” [5]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.  

 Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула.  

Стимул - это остроконечная  палка, которой погоняли животных.  

Стимул   (лат. stimulus - стрекало, погонялка)  – внешнее  побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.- 1995]   

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический  словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]

Схема 1  

 Из данных определений  видно, что стимул это нечто  внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность  “раздражать” органы чувств  человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1).  

 Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора  Виханского О.С.,2 – внутри человека [3]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [1]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность [4]. “Встреча потребности с предметом  есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень” [4], то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2).

Схема 2  

 Таким образом,  стимулирование – это процесс  воздействия на человека посредством  потребностно-значимого для него  внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.)4.  

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности  с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).   

Перейдем к прагматике  

 Ну и как  же нам могут помочь приведенные  понятийные определенности?  

 На стратегическом  уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы  стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация  делает упор на использование различных  стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Преобладание системы  мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

              

 Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.  

 При разработке  системы мотивации и стимулирования  персонала организации крайне важно учитывать два аспекта:  качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.  

Основы Системы  оптимальной мотивации труда  

 Приведем некоторые  исходные положения Системы оптимальной  мотивации труда (далее по тексту  СОМТ).  Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.  

Направленность системы  мотивации труда должна соответствовать  стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.  

 Система мотивации  труда должна учитывать особенности  внешних по отношению к организации  условий.  

Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства  

Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические  условия в государстве, регионе  и т.д.   

Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний  уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.  

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)  

 Факторы технологического  развития отрасли.  

Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы  поведения и т.п.  

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.  

 Система мотивации  труда должна включать в себя  как часть механизм оптимального  стимулирования труда (см. сх. 3)

Схема 3  

 СОМТ призвана  обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.  

 СОМТ поощряет  такой труд работника, который  ценен для организации. В связи  с этим СОМТ должна быть  направлена на:

 поддержание требуемой  производительности 

 повышение производительности

 поддержание норм  организации 

 совершенствование  норм организации  

 Структура Системы  оптимальной мотивации труда  

 Опираясь на  приведенные выше три типа  деятельностного поведения (индивид,  субъект и личность) и на нормативную  сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).  

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает  общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.