- избирать  председателя совета и других  руководителей;

- утверждать  разделение обязанностей между  председателем Совета и президентом;

- рассматривать  работу президента;

- одобрять  рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;

- устанавливать  оплату председателю и президенту.

      Д. Оперативный контроль:

- одобрять  действующий бюджет и рассматривать  прогнозы по его выполнению на каждом заседании;

- определять  необходимый объем информации, представляемый  совету президентом;

- вырабатывать  рекомендации по активизации  деятельности компании.

      Е. Разное:

- определять  политику окладов, пенсий, премий;

- следить  за моральным климатом;

- назначать  комитеты по отдельным вопросам.

      Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год  существования фирмы и далее  ежеквартально.

      Перечень  рекомендаций членам Совета:

- никогда  не работайте без бизнес-плана,  годового бюджета и прогнозов;

- не лезьте  слишком далеко "на кухню", но  и не уходите далеко от нее; 
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;

- помогайте  президенту.

      Советы президенту:

- никогда  не начинайте год, не имея  бюджета;

- установите  зону контроля для эффективного управления;

- установите  систему открытых связей с  Советом;

- не перенаправляйте  работу наверх;

- передавайте  работу вниз;

- не управляйте  компанией "в прогулке по  ней";

- учитесь  быть сильным и волевым;

- учитесь  общаться на простом языке;

- знайте, как  надо вести документацию;

- знайте, как  выполняются Ваши указания, как  фильтруется Ваша почта, как  составляется порядок дня.

      Роль  долгосрочного плана, бюджета и  прогноза в работе Совета

      Долгосрочный  план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

      Рекомендуемое содержание:

- доклад  по развитию относительно предыдущего  плана,

- анализ  ситуации (обзор усилий, недостатков,  достижений),

- обеспечивающие  программы, проекты доходов и  прибылей,

- основные  проблемы - экономические, технологические,  политические.

      Бюджет - ежегодный контракт между президентом  и Советом. Он включает:

- доходы  и расходы (помесячно);

- поток денег  через кассу (ежемесячно);

- ежеквартальный  балансовый отчет;

- расходы  на основные фонды (ежемесячно);

- изменение  цен (ежеквартально).

      Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие  четыре квартала:

- по продажам,

- годовому доходу,

- прибыли,

- расходам.

      Президент составляет сводный прогноз для  Совета по форме таб. 1

Таблица 1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

 

      Долгосрочный  план, бюджет, прогноз, а также общий  деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом  определяет большинство из функций  менеджера на уровнях ниже президентского.

      Типовая повестка заседания Совета:

- обзор накопившегося;

- бизнес  на основе накопившегося опыта;

- одобрение  финансового доклада;

- доклад  президента;

- разное.

      Доклад  президента содержит:

- текущие  прогнозы;

- разделы  (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);

- доклад  центра прибылей;

- доклад  по корректировке основных целей.

      Ограничения прерогатив президента:

- бюджет  представляется Совету ежеквартально;

- президент  разрешает расходы на основные  фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;

- до 3 тыс.  долл., если их нет в бюджете;

- Совет одобряет  все главные назначения и оплаты  по ним;

- Совет одобряет  все биржевые операции и расходы  на них;

- все договоры  по реализации в пределах 10% годовых  продаж.

      Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):

- президент  допускает отсутствие прогноза;

- пониженный  уровень активности, постоянно негативное  отношение, плохое ведение внутренних  дел;

- изменения  в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;

- возрастание  добавок к жалованию и премий  без согласования с Советом  и малооправданных работой;

- существенные  изменения в структуре менеджмента,  особенно в пользу сферы контроля  президента;

- тенденции  президента "заморозить" Совет техническим языком;

- тенденции  президента перекладывать ответственность  на Совет;

- попытки  подчиненных президента доставить  информацию на Совет в его  обход.

      Минимум информации для президента:

- план-график  работ;

- финансовая  отчетность;

- долгосрочный  план;

- штатное  расписание;

- годовой  бюджет;

- информация  о проектах;

- последний  прогноз.

 

Глава 3. Практика управления зарубежной фирмой посредством взаимодействия субъектов и объектов организаторской деятельности

 

      Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;

- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

      Согласно  подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

      Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

      Однако  понятие контроля не является простым  и не исчерпывается концентрацией  акций в руках одной или  нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

      Методы  и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди  которых важное значение имеют формы  связей и зависимостей от материнской  компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

      О наличии контроля над той или  иной компанией обычно судят на основании  совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и  другие связи. Используя систему  участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных  между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

      Важную  роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские  компании, создаваемые с целью  владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

      Система участия, как правило, скрепляется  личной унией. Личная уния проявляется  в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.