Стратегии проведения организационных изменений

3.3 Процесс внедрения и результаты организационных изменений

     В марте 1991 года Брайан согласовал свой план с управляющим комитетом  и начал его внедрение.

    В апреле 1991 года было проведено внеочередное собрание всех партнеров. Брайан обозначил цель и необходимость изменений и объяснил, каким образом это улучшит предоставление услуг. Он подчеркнул: "Бесспорно, что если мы стремимся повысить мотивацию сотрудников, необходимо согласие в границах группы; модули позволят это сделать".

Брайан  также избрал среди партнеров  руководителей модулей, которые, по его мнению, более всего подходили  на эту должность: руководителем  модуля стал бывший ГП сферы клиентских услуг в учете и аудите и  партнер, ответственный за услуги по работе с персоналом. Руководитель модуля 2 раньше был партнером, ответственным  и за маркетинг, а руководитель модуля 3 - партнером, в обязанности которого входила администрирование; три  бывших партнера продолжали нести ответственность  за свои предыдущие направления деятельности. Но не состоялось изменений относительно должностей ГП налогообложения и  ГП управленческого консалтинга.

        Брайан охарактеризовал должности  руководителей модулей как "властные". Новый управленческий комитет  должен был состоять из него  самого, пятерых глав модулей и HR директора. Раньше только партнеры имели право быть членами управленческого комитета, а их назначение на определенный срок обеспечивало высокий уровень ротации партнеров в управленческом комитете. Брайан дал понять, что в дальнейшем не собирается работать с клиентами, а будет уделять больше времени стратегическому планированию и внешним отношениям.

       Проводились регулярные модульные  встречи с целью развить общее  направление в границах каждой  единицы. Раз в две недели  проводились встречи партнеров  и менеджеров. Дважды в границах  модулей учета и аудита приглашались  все партнеры и менеджеры, в  третьем случае чередовались  встречи исключительно партнеров  и исключительно менеджеров. Предметы  обсуждения по всем модулям  были похожи: они были связаны  с базовыми функциями аудиторской  деятельности, такими как персонал, маркетинг, личное развитие; компьютеры, собрание и счета за услуги. Вопрос распределения персонала  низшего ранга и менеджеров  в конкретные модули учета  и аудита оставался нерешенным. На стратегическом уровне весь  персонал был распределен в  модули, хотя не все об этом  знали. На практическом и операционном  уровне одни и те же сотрудники  трудились во всех трех модулях.  Сотрудники не беспокоились о  достигнутых договоренностях, поскольку  результатом было незначительное  или полностью отсутствующее  прикрепление к модулям.

     На  протяжении декабря 1991 - марта 1992 года проводились опросы всех партнеров  и менеджеров с целью определить, что, по их мнению, было причиной реорганизации  и как это повлияло на их работу. 

1 Взаимодействие. Одной из причин перехода к модулям было стремления Брайана повысить взаимодействие, в особенности между сотрудниками на разных уровнях организации фирмы. Партнеры и менеджеры, безусловно, понимали лучше друг друга при условиях модульной, чем предыдущей системы. Однако методы взаимодействия были ограничены для сотрудников рамками их модуля. Менеджеры меньше общались с менеджерами других модулей, и также значительно уменьшилось взаимодействие с персоналом.

2 Разделение труда  и его показатели. На вопрос к руководителям: "Не повлияли ли изменения на эффективность работы персонала ?" скрытым ответом было "нет". Вместе с тем было несколько попыток передать менеджерам обязанности партнеров по собранию, счетам за услуги, развитию персонала. Относительно разделения труда, ключевым фактором было сохранение существующих связей с клиентами и обеспечение беспрерывного контакта с ведущим персоналом. Именно поэтому функциональный модуль считался в процессе распределения значительно менее важным, чем предыдущие контакты с клиентами.

3 Развитие персонала. Большей частью благодаря встречам раз в две недели выросло взаимодействие между партнерами и менеджерами. Последние дали высокую оценку роли и обязанностям партнеров и работе более высоких уровней фирмы.

4 Отдельные методы. В каждом модуле развился индивидуальный стиль под влиянием со стороны руководителя модуля в соответствии с его видением концепции модуля.

5 Комитеты. Обновленный управленческий комитет встречался минимум раз в месяц и по потребности раз в две недели. Однако административный комитет встречался редко из-за того, что три главы модулей учета и аудита были одновременно партнерами, ответственными за сферы услуг по материально-техническому обеспечению офиса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Проведенный анализ позволяет сделать несколько  выводов относительно теорий проведения организационных изменений. Основной вопрос, который возникает: «Какими  критериями необходимо руководствоваться  при выборе той или иной модели поведения?» Выбор той или иной теории зависит в первую очередь  от:

     Список  использованной литературы:

1. Армстронг М. «Практика управления человеческими ресурсами». Издательство «Питер», 2007 г.
2. Дафт Р. «Теория организации». Издательство «Юнити», 2006 г.
3. Рамперсад Х. «Общее управление качеством: личные и организационные изменения». Издательство «Олимп-Бизнес», 2005 г.
4. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» Издательство «Инфра»-М: 2007 г.
5. Черемных О.С., Черемных С.В. « Стратегический корпоративный реинжиниринг». Издательство «Финансы и статистика», 2005 г.

6.http://bizkiev.com/content/view/357/205/