Стратегическое планирование в организации

2. ЭЛЕМЕНТЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА

      Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

      Модели  процесса стратегического  планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рисунке 1 представлена схема процесса стратегического  планирования.

 

 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1 Процесс  стратегического  планирования

     Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического  планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работы над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

      В организациях на первых стадиях внедрения  стратегического  планирования нет  ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая  проблема связана с тем, что организации  обычно не располагают необходимой  для этого эффективного стратегического  планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализаций стратегии.

      Понимание взаимосвязи элементов стратегического  выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического  управления, помогающей преодолеть эти сложности.

      Этапы стратегического  планирования, по сути,  и есть элементы стратегического  выбора. Их взаимосвязь показана на рисунке 2. 
 

 

 
 

Рис. 2 Взаимосвязанные  элементы стратегического выбора

      На  внешние иерархические пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях уравнения.

      В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в  обеспечении миссии и в ее рамках цели формируются  с учетом пространственно-временных и ресурсных рамок. Критерии же, отслеживающие степень достижения целей, должны исключать возможность двусмысленного толкования и быть как качественными, так и количественными.

      Структуры же решаемых стратегических  задач  определяют не проблемы, которые мы будем вынуждены встретить на пути реализации поставленных целей. Стратегические  задачи следует рассматривать в совокупности со всеми взаимосвязями: временными, пространственными, логическими. Такое целостное рассмотрение помогает избежать нестыковок и сформировать интегрированный и согласованный план. На основании выделенных стратегических задач определяются конкретные стратегии организации.

      Заблаговременное  определение выделяемых для решения  стратегических задач средств  помогает уйти от построения заведомо нереализуемых планов. Деление ресурсов на имеющиеся и отсутствующие способствует своевременному принятию мер по приобретению требуемых, но не имеющихся в настоящее время ресурсов.

      Таким образом, стратегического  планирование обеспечивает целостность, преемственность и последовательность в принимаемых решениях, деятельности и функционировании предприятия в целом и его подразделений. 
 
 
 

3. ВЫБОР СТРАТЕГИИ  ФИРМЫ 

      Выбор стратегии фирмы осуществляется руководителем на основе анализа  ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.

      Одним из ключевых факторов здесь является состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли. Они зачастую могут играть решающую роль при определении  и выборе стратегии фирмы. Так, ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимизации используемых возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

      Следующим фактором, оказывающим влияние на стратегическое планирование, являются цели фирмы. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

      Следующий фактор – это интересы и отношения  высшего руководства. Они играют очень большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет  пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться всеми способами избежать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рисков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

      Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают  существенное влияние на стратегическое планирование. Любые изменения в  поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

      Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным  факторов при стратегическом планировании. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним из важнейшим условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам, либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может выбрать верно стратегию фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некоторую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи  с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо даже корректировать возможности реализации новых стратегий.

      Поэтому необходимо закладывать обязательства по их выполнению в процессе осуществления новых стратегий.

          Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное  влияние на выбор стратегии  фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит  от поставщиков и покупателей ее продукции, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможностей наиболее полного использования своего потенциала.⁵ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. ТИПЫ СТРАТЕГИЙ  РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

 

     Выделяют четыре группы стратегий  развития бизнеса:

1. стратегии концентрированного роста,
2. стратегии интегрированного роста,
3. стратегии роста,
4. стратегии сокращения.

      Рассмотрим  каждую из этих групп более подробно и выявим основные различия  между  ними.

      Первую  группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Конкретными стратегиями этой группы являются:

1. стратегия улучшения позиций на рынке,
2. стратегия развития рынка,
3. стратегия развития продукта.

      Для этой группы стратегий характерны большие маркетинговые усилия.

      Ко  второй группе эталонных стратегий  относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением  бизнеса фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

      Выделяют  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции,
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

      Отличительная черта – приобретение либо усиление контроля над поставщиками или структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

      Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса является стратегия  роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор данных стратегий:

• рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения,
• могут быть сокращены потери от налогов,
• может быть облегчен выход на мировые рынки,
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие.

Основными стратегиями диверсификационного  роста являются:

• стратегия централизованной диверсификации,
• стратегия горизонтальной диверсификации.

Они базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

      Четвертой группой являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода роста или связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.⁶

      Выделяют  четыре типа стратегии целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации;
• стратегия «сбора урожая»;
• стратегия сокращения;
• стратегия сокращения расходов.

      Данные  стратегии применяются, как правило, к бесперспективному бизнесу, который  не может быть прибыльно продан, но может еще принести доход. Необходимо отметить, что в реальной практике организация может одновременно реализовывать несколько не противоречащих друг другу стратегий.⁷