Ситуационный подход к управлению

СИТУАЦИОННЫЙ  ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ  
(MANAGEMENT CONTINGENCY) 
 
"Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".

Нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ  на вопрос о том, какая стратегия  будет наиболее эффективной в  тех уникальных условиях, в которых  находится их организация.

Ситуационный  подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям  их сторонников в том, что эти  теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В  действительности и теория, и построенная  на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте  и не давать ожидаемых результатов  в другом. Чтобы избежать этого, важно  установить связи между типом  ситуации и применимостью к ней  теорий и принципов управления.

Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в  несколько этапов. Во-первых, необходимо изучить положение, в котором  находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после  этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая  окажется наиболее подходящей.

Среди переменных, наиболее важных для определения  положения, в котором находится  данная организация, исследователи  называют: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию. Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач - свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными  носят сложный комплексный характер. 
 
Развитие ситуационного подхода 
 
Впервые "закон ситуации" был сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет утверждала, что эффективность управленца зависит от обладания им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших успехов в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента.

Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал понятия "ситу-ационости", но в 1938 г. в книге "Функции руководителя" он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания  четырех условий:  
(1) понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;  
(2) их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами организации;  
(3) их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами, и, наконец,  
(4) их физической и психической способности подчиняться [I].

Однако превращение  ситуационного подхода во влиятельную  теоретическую позицию началось лишь в конце 1950-х, в немалой степени  благодаря результатам эмпирических исследований Джоан Вудворд. Именно тогда был осуществлен синтез существовавших ранее концепций  на основании теории систем. В 1970-х  гг. за счет привлечения основных положений  теории открытых систем, результатов  ориентированных на практику исследований и применения многовариантной статистики были сделаны новые шаги. Возникшая  в результате концепция объясняла  свойства организационной структуры  спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде.

Конечной целью  исследований было описать алгоритм конструирования структуры, которая  в наибольшей степени отвечала бы требованиям данной ситуации. В число  этих факторов разные ученые включали:

• применяемую технологию (Джоан Вудворд);
• состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);
• размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чэндлер).

В области изучения лидерства также наблюдается  поворот в сторону ситуационных теорий, который начался после  того, как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик (см. Лидерство). Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между  эффективностью стилей лидерства и  благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта  тема оформилась в самостоятельную  область исследований, в которой  возникло несколько новых теорий. 
 
Вудворд: технология и организационная структура 
 
Начиная с 1953 г. Джоан Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса провели серию исследований, посвященных связи технологии и организации. Их наиболее важным открытием было то, что успех или неуспех организации, оказывается, прямо связан с соответствием ее структуры используемой в ней технологии [II].

Технология определялась как совокупность предметов и  процессов, задействованных в превращении  сырья, труда и информации в конечные продукты или услуги. Широкомасштабное исследование охватывало 100 британских предприятий, принадлежавших к разным отраслям промышленности. Все эти  предприятия были разделены на три  класса:  
(1) штучное/мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ);  
(2) массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции, типа дешевых автомобилей);  
(3) процессуальное/непрерывное производство (например, пивоваренное).

Вудворд обнаружила, что используемые технологии связаны  со структурой организации и процессом  управления в ней следующим образом:

1. Фирмы, занятые  производством штучного товара, как правило, демонстрировали  гибкость отношений "начальник  - подчиненный", подразделения в  них соответствовали какому-то  из типов изготовляемой продукции,  специализация внутри подразделений  была низкой, принятие решений  децентрализовано, и в подчинении  у одного руководителя было  небольшое количество служащих.

2. Фирмы, осуществлявшие  серийное производство, чаще всего  отличались жесткостью административной  структуры, подразделения формировались  из людей, выполнявших одну  и ту же операцию в общем  технологическом процессе, степень  специализации была высокой, решения  принимались централизованно, и  каждый руководитель имел большое  количество непосредственных подчиненных.

3. Предприятия,  в которых технологический процесс  был непрерывным, больше напоминали  первый тип: структура в них  была гибкой, принятие решений  - децентрализованным, а степень  специализации - низкой.

Вудворд также  установила, что в фирмах первого  и третьего типов большее значение имело прямое неформальное общение, в то время как на предприятиях второго типа предпочтение отдавалось формальным, письменным договорам и  распоряжениям. Кроме того, в фирмах второго типа прослеживалось традиционное противопоставление линейного и  штабного персонала, при котором  первый нес ответственность за принятие решений и непосредственное руководство  работниками, тогда как второй осуществлял  консультативные и вспомогательные  функции. Напротив, на предприятиях первого  и третьего типов грань между линейным и штабным персоналом была размыта за счет того, что от линейных руководителей также требовались профессиональные технические знания. Кроме того, средний уровень квалификации всех работников предприятий второго типа был ниже, а количество ступеней административной структуры и подчиненных у каждого руководителя - больше. Вудворд сделала вывод о том, что это связано со стандартизацией задач на предприятиях, где осуществляется массовое производство, и что, таким образом, технология определяет свойства организационной структуры [12]. 
 
Берне и Сталкер: окружающая среда и структура 
 
Британские ученые Том Берне и Джордж Сталкер проанализировали развитие 20 фирм, обращая внимание прежде всего на соответствие между свойствами организационной структуры и окружающей среды [З]. Они выделили два типа окружения - изменчивое и стабильное и два типа организационной структуры - механическую и органическую.

Механическая  структура организации характеризуется  жесткой иерархией и субординацией, стандартизацией всех процедур и  правил, разделением труда, четким разграничением прав и полномочий и централизацией принятия решений. Напротив, органическая структура является гибкой, децентрализованной, и предпочтение в ней отдается командной работе, не ограниченной никакими писаными правилами. Хотя в  реальности очень редко встречаются  организации, которые были бы чисто  механическими или чисто органическими, любая структура может быть описана  как сочетание одного и другого  типов в разных пропорциях. 
Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель. 
 
Лоуренс и Лорш: дифференциация и интеграция 
 
Пол Лоуренс и Джей Лорш из Гарварда также исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру [8]. Их двухэтапное исследование включало 10 фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.

Лоуренс и Лорш обнаружили, что в больших организациях, состоящих из большого количества специализированных подразделений, каждое подразделение  имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно  и приспосабливается, что в целом  приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции - важному условию достижения общих организационных целей. Их основные идеи можно представить следующим образом:

1. Иерархия. Если  задачи, которые необходимо решать, однообразны и предсказуемы, то  иерархия ясна и однозначна, а  каждый служащий связан строго  регламентированной цепочкой отношений  "начальник-подчиненный" с высшим  руководством. Если задачи неопределенны  и непредсказуемы, иерархия становится  более размытой, а цепочка подчинения  нарушается (см. Иерархия).

2. Принципы формирования  подразделений. Если задачи однообразны  и предсказуемы, то подразделения  обычно формируются по функциональному  признаку. Если задачи неопределенны  и непредсказуемы, то подразделения,  как правило, бывают организованы  вокруг производства какого-то  товара или услуги (см. Структура  (организационная)).

3. Степень специализации.  Если задачи однообразны и  предсказуемы, то роли внутри  организации чаще всего сильно  специализированы. Если задачи неопределенны  и непредсказуемы, преобладают широкие  специализации.

4. Делегирование  и децентрализация. Если задачи  однообразны и предсказуемы, то  принятие всех основных решений  осуществляется на верхних уровнях  иерархии. Если задачи неопределенны  и непредсказуемы, полномочия часто  делегируются служащим низшего  звена и широкое распространение  получает децентрализация.

5. Зона регулирования.  Если задачи однообразны и  предсказуемы, то руководитель чаще  всего контролирует небольшое  число подчиненных. В противоположной  ситуации зона регулирования  каждого руководителя расширяется.

6. Координация.  Если задачи однообразны и  предсказуемы, то координация достигается  с помощью писаных правил и  распоряжений начальства. Если задачи  неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна  роль интеграторов, поддерживающих  связи внутри организационной  структуры.

В целом выводы Лоренса и Лорша совпадают  с теми, которые были сделаны Бернсом  и Сталкером, - стабильному окружению  соответствуют более жесткие  и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые  они предлагали управленцам, связывали  оптимальный тип организационной  структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно  изменяется, бюрократическая структура  малоэффективна и возникает потребность  в формах организации, в которых  существуют более совершенные механизмы  внутренней интеграции. 
 
Размер организации. Астонские исследования 
 
Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью провела серию исследований, продемонстрировавших, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру [9; 10]. Из работ своих предшественников Пью и его коллеги выделили семь факторов, которые чаще всего назывались в качестве детерминант организационной структуры: 
(1) происхождение и история,  
(2) форма собственности и контроля,  
(3) размер,  
(4) предназначение,  
(5) используемая технология,  
(6) географическое положение и  
(7) зависимость от других организаций.

Исследования  показали, что, зная размер организации, можно предсказать особенности  ее внутреннего устройства. Чем больше сотрудников работало в учреждении или фирме, тем более специализированными  и стандартизированными становились  их обязанности и тем более  централизованным было принятие решений  в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых  переменных. 
 
Исследования Блау и Шенхера 
 
В то время как Пью проводил свои исследования в Бирмингеме, социологи из Чикагского университета Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер независимо осуществляли сходный проект [2]. Они проанализировали структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству. Изучив данные, собранные с помощью интервью, анкетных опросов и анализа документов, они составили список из 85 наиболее важных параметров организационной структуры. Затем связи между этими 85 переменными были подвергнуты статистическому анализу.