СТРАТЕГИЯ – это средства достижения целей, широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимального  достижения целей. Достижение же целей  требует решения ряда проблем: стратегических, административных, оперативных. К СТРАТЕГИЧЕСКИМ проблемам относят выбор продукции или услуг, которые следует производить, и выбор рынков или потребителей, которым можно продавать эту продукцию. К АДМИНИСТРАТИВНЫМ – организация фирмы, распределение полномочий и ответственности между руководителями, определение объёма и последовательности работ, установление направлений потоков информации и отчётности. К ОПЕРАТИВНЫМ – текущее планирование производственных операций, формирование цен, осуществление рекламных проектов, исследовательских работ.

Выбранная стратегия предприятия должна быть гибкой, что предъявляет большие  требования к организационной структуре, которая должна обеспечивать минимальный  конфликт между текущим производством  и внедрением новых видов продукции  и обладать высокой приспособляемостью. В связи с этим организационные структуры необходимо постоянно приводить в соответствие с меняющейся обстановкой на основе полученной информации о внешней среде. 
 
 
 
 

5.         Понятие и принципы построения управленческих структур.

 

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав,

соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем  организации. Она

направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между

отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и

ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие  элементы:

Ä     Звенья (отделы);

Ä     Уровни (ступени) управления;

Ä     Связи  – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же

отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции  управления, либо

часть их. К звеньям  управления следует относить и менеджеров, осуществляющих

регулирование и  координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования  звена управления лежит выполнение отделом определенной

функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят

горизонтальный  характер.

     Под уровнем управления

понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в

системах управления организацией. Ступени управления находятся  в вертикальной

зависимости и  подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой

ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до

нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура  управления

организацией.

                                    Президент                                   

                                 Вице-президент                                

                                 Директора служб                                

                                Начальники цехов                               

                            Старшие мастера (мастера)                           

                                    Бригадиры                                   

Отношения между  элементами структуры управления поддерживаются благодаря 

связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и

являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые –  это отношения

подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы

управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из

которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и

функциональные  связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации

управленческих  решений и движения информации между, так называемыми, линейными

руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность

организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются

с теми или иными  функциями менеджмента. Соответственно используется такое

понятие, как  полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных

руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и

подразделений, а  так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения

другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала

ограничиваются  правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не

приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной  структуры

управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой

из них (числа  элементов или уровней, количества или характера связей или

полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Например, если руководством организации принято решение о введении в

организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее

никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

Ä     Какие  задачи будет решать новый отдел?

Ä     Кому он будет непосредственно подчинен?

Ä     Какие  органы и подразделения организации  будут доводить до него

необходимую информацию?

Ä     На каких иерархических уровнях  будет представлена новая служба?

Ä     Какими полномочиями наделяются работники  нового отдела?

Ä     Какие  формы связей должны быть установлены между новым отделом и

другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной  структуре

неизбежно приводит к многократному росту числа  и сложности связей,

возникающих в  процессе принятия управленческих решений; следствием этого

нередко является замедление процесса управления, что  в современных условиях

тождественно ухудшению  качества функционирования менеджмента  организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее

ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к

организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1.      Оптимальность. Структура управления признается оптимальной,

если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях  устанавливаются

рациональные связи  при наименьшем числе уровней  управления.

2.      Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы

за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели

произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию

принятых решений.

3.      Надежность. Структура аппарата управления должна

гарантировать достоверность  передачи информации, не допускать  искажений

управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность

связи в системе  управления.

4.      Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от

управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Критерием этого  может служить соотношение между  затратами ресурсов и полезным

результатом.

5.      Гибкость. Способность изменяться в соответствии с

изменениями внешней  среды.

6.      Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных

свойств при различных  внешних воздействиях, целостность  функционирования

системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того,

насколько при  ее построении соблюдались принципы построения:

1)     Целесообразное  число звеньев управления и  максимальное сокращение

времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного

исполнителя;

2)     Четкое  обособление составных частей  организационной структуры (состава

ее подразделений, потоков информации и пр.);

3)     Обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой

системе;

4)     Предоставление  полномочий на решение вопросов  тому подразделению,

которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу;

5)     Приспособление  отдельных подразделений аппарата  управления ко всей

системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

     Основными инструментами формирования организационной структуры управления

предприятия являются:

a)      Анализ и разделение управленческих  и инновационных процессов на

отдельные составляющие функции, задания;

b)      Синтез и группировка заданий  в однородные группы достаточно

устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

c)      Создание специализированных подразделений  и служб путем закрепления

за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава

работников и  оборудования;

d)      Разработка должностных инструкций  и положений об отделах, службах,

подразделениях  для документального фиксирования принятой организационной

структуры управления.

Наиболее часто  при формировании организационной структуры предприятия

задания группируются по определенным признакам:

1.      Вид деятельности;

2.      Функции управления;

3.      Вид продукции;

4.      Стадии производственного процесса;

5.      Иерархический  уровень;

6.      Территориальное расположение.

Дифференциация  задач и заданий по виду деятельности, функциям управления  и

иерархическому  уровню чаще всего используется  для формирования структур

управления, вертикальному  разделению труда менеджеров, определению  степени

централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и

ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии

производственного процесса, месту расположения производства в большей степени

отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное

разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их