Роль контролинга в организации

      Таким образом, значение контроллинга как  системного процесса конструктивного  вмешательства в управление оборотом материальных, денежных, трудовых и  других ресурсов компании трудно переоценить. Методы такого вмешательства разнообразны, это могут быть: а) идентификация существующих и потенциальных проблем; б) выработка корригатив; в) обеспечение реализации корригатив (учет и контроль последствий, соответствие данных отчетности для перспективного использования в качестве бесценного опыта).

      Специализированная  структура контроллингового центра - это группа высокопрофессиональных специалистов в разных областях бизнеса, действующих согласно контроллинговых  руководств (инструкций) и с помощью  оборудования для обработки данных, обеспечивающих их сбор, модификацию, хранение, использование в корректировках действующих и выработки новых управленческих решений. Комплекс таких модифицированных под цели корпоративного управления данных выдается топ-мнеджерам компании в тот момент, когда они могут быть использованы с наибольшей эффективностью. Этот момент устанавливается запросами топ-менеджеров. Совпадение моментов запросов и выдачи информации (советующих корригатив) обусловливает максимально необходимую динамичность контроллинга и повышает его практическое значение. Это в свою очередь требует поиска путей совершенствования самих процедур контроллинга. Развитие процедур контроллинга сообразно развитию методологии корпоративной системы управления бизнесом обеспечивает всеобщий прогресс науки управления и практики освоения научных достижений. Такого рода конвергенционные закономерности известны под названием «системного подхода».

      Выбор и принятие решений - составляют важнейший  аспект деятельности контроллеров. Этот выбор есть разрешение противоречий между двумя или более мотивационными устремлениями центров ответственности. На языке переменных и критериев это описывается как «столкновение» нескольких критериев, оценивающих общую переменную. Каждый из них предписывает переменной свое значение, поскольку эти значения различны, возникает противоречие, которое разрешается компромиссом или победой одного из критериев. Разрешение противоречия и есть выбор.

      К характерным упущениям при формулировке критериев, по которым принимается  решение относятся:

      *     несбалансированность критериев, преувеличение одного из указанных на рис. 3 факторов: полезности, осуществимости, стоимости, затратности, эффективности;

      *     излишняя оптимистичность (пессимистичность) оценки достижимости целей;

      *     чрезмерная экстраполяция будущего и избыточный анализ альтернативных вариантов:

      *     недостаточная критичность оценки продвижения к цели или гиперкритичность (слабые обратные связи);

      *     ошибки в оценке желаемого и достигнутого;

      *     долгое оседание информации в передающих центрах;

      *     тенденциозная оценка результатов.

      Для устранения расхождений между результатами и поставленными целями развития бизнес-центров следует пользоваться следующими альтернативами: изменение  алгоритмов поведения в центрах  ответственности, разработка новых  средств достижения цели, выбор другой цели из ранее намеченных; переформулировка цели при сохранении программы; изменение программной направленности.

      Особое  практическое значение имеет заключительный цикл контроллингового действия –  это принятие решения и подготовка документа-обоснования ценности предлагаемой корригативы. Это означает, что дальнейшее исследование проблемы прекращено, выход из критической ситуации найден, а информация о процессе поиска и реализации решения помещается в информационный банк данных центра контроллинга. В процесс решения проблемы в настоящее время вовлекаются не только финансовые, временные, людские, но и технические ресурсы - специализированные операционные системы.

      В настоящее время при разрешении проблем ведения бизнеса нередко прибегают к использованию синергетических систем, что существенно повышает практическую ценность контроллинговых действий. Их необходимость обусловлена рядом важных факторов. Эти системы позволяют при решении программной проблемы решить и сопутствующие (дополнительные) проблемы на оперативных уровнях управления, вплоть до цехов, производственных участков или складов. При разработке алгоритмов решения программной проблемы сопутствующие проблемы не описываются. Для менеджеров важно получить от контроллеров программу решения назревших и назревающих проблем. На практике могут возникать ситуации, когда, казалось бы, на первый взгляд, незначительная проблема приводит к крупным финансовым потерям в бизнесе. Следовательно, контроллеры должны концентрировать свое внимание не только на реализации разработанной ими программы, решающей масштабную задачу, но и не пропускать сопутствующих проблем. Для этого они делают запросы на информацию в центры ответственности, самым разносторонним образом характеризующей бизнес-операции. Далее такая информация сортируется на основную и второстепенную, основная - вовлекается в модификационные процедуры, а второстепенная информация формирует так называемый «страховой массив». Этот массив может потребоваться для исследования, как в ближайшее время, так и в перспективе.

      Необходимо  отметить, что основные решения, определяющих тактику и стратегию бизнеса  компании, принимают топ-менеджеры, которые затем утверждаются советом  директоров. В то же время в центре контроллинга компании всегда должны работать специалисты, отбирающие из многих два-три варианта решения проблемы или решающие менее значимые в стратегическом плане проблемы. Такая организация деятельности отвечает потребностям мобильного рынка и помогает маневрировать в условиях постоянных реформаций российского гражданского, бухгалтерского, налогового, таможенного и других видов законодательства. К решению сложных проблем следует привлекать не только контроллеров, но юристов, налоговедов и т.д.

      Практическая  ценность процессов контроллинга возрастает, если они организованы в соответствии со следующими установками:

      Þ   следование ценностным мотивациям не только рынка, но и компании;

      Þ   творческий подход к выстраиванию логики разрешения проблемы;

      Þ   расширение инновационной составляющей в предлагаемых контроллерами корригативах;

      Þ   поддержание прочных связей с планированием (текущим и стратегическим), бюджетированием и другими сферами менеджмента.

      Таким образом, действительная цель в выстраивании логики контроллинговых процессов  заключается в обеспечении эффективности управления. Этим и измеряется продуктивность конкретного контроллингового действия. Ее значение определяется общей полезностью контроллинга для всех, кто практикует эти процессы, а не просто результативностью постановки и разрешения отдельных назревших проблем.

      При выстраивании логики контроллинговых  процессов необходимо учитывать  ограничения, которые накладываются  менеджерами и контроллерами  на содержание обрабатываемой информации, на квалификационный состав разработчиков, на использование операционных систем и т.д. При рассмотрении ограничений необходим пересмотр промежуточных задач (целей), поскольку постановка перед контроллерами задач со стороны менеджеров, как правило, предшествует исследованию контроллерами существа проблемы.

      Как уже отмечалось, одним из необходимых  и основных условий построения логики контроллинговых процессов является четкая формулировка контроллерами  потребностей в информации. Без этого  контроллинг может утратить свое значение в координации и унификации многофункциональных управленческих действий на уровне всего предприятия. Определение потребностей в информации теснейшим образом связано с определением сфер и источников информации. Источники информации нами классифицированы для целей исследования на внутренние и внешние. Внутренняя информация извлекается из различных сфер (учетно-аналитической, плановой и т.д.). В качестве внешних источников выступают статистические сборники, рейтинговые публикации, своды законодательных актов, публикации арбитражных решений, бенчмаркинговые исследования и т.д. От того, насколько информативны эти потоки данных, можно судить о ценности корригатив, вырабатываемых контролерами. На практике достаточно часто поступающая информация не обеспечивает потребности контроллеров. Причины могут быть разные. В российских условиях главной из них вступает зарегулированность учетно-аналитической сферы, от чего значение контроллинга ниже по сравнению с зарубежными аналогами.

      Важным  моментом успешности контроллинговых  решений является создание уверенности у работников компании в том, что предлагаемые корригативы будут им выгодны, что они не понесут материальных потерь. В настоящее время этот фактор игнорируется многими компаниями, прибегающими к решению проблем роста и развития бизнеса через процедуры контроллинга. Для этого все процедуры контроллинга, охватывающие решением программную проблему, должны быть настолько детализированы, чтобы они были понятны линейным (оперативным) управляющим. В процессе такой детализации необходимо установить предпочтительные и варьируемые критерии.

      Критериями  варьирования выбраны те, значение которых можно принизить не в  ущерб предпочтительных критериев (состояние автопарка в компании, наличие свободных складских  помещений и т.п.).

      Необходимость выбора критериев и их ранжирования на предпочтительные и варьируемые состоит в том, что при выстраивании логики контроллинговых процессов для решения назревших проблем должны быть определены центры принятия решений. Такие центры должны быть удовлетворены точностью критериев, поскольку их специалисты формируют информацию по качеству и количеству для последующей ее модификации в контроллинговом центре. Завершает логику построения контроллинговых процессов моделирование функциональных задач, их экономическое описание и передача составленных программ в вычислительные центры для машинной обработки посредством современных операционных систем вплоть до применения нейросетевых технологий (искусственного интеллекта).

      Одним из необходимых условий выстраивания контура контроллинговых процессов является формулирование четких критериев, предъявляемых к содержанию информационных потоков. Это обусловливает потребность в новой конфигурации всей учетно-аналитической сферы предприятия и структуризации информации. Отличительным свойством контроллинга является способность модифицировать учетную, аналитическую и другую информацию к требуемому времени. Следовательно, информационные потоки должны быть построены и управляемы таким образом, чтобы информация была полной, четко объясняющей специфику технолого-производственных, экономико-финансовых процессов, а также непротиворечивой и достаточно легко обрабатываемой, т.е. аналитичной. Информация, выдаваемая для целей контроллинга, может соответствовать вышеизложенным критериям, если она позволяет дать исчерпывающую характеристику любой обследуемой сферы бизнеса (финансовой, кредитной, инвестиционной и др.) для диагностирования бизнес процессов и выработки корригатив.

      При решении программной задачи снятия возникшей проблемы в том или  ином сегменте бизнеса важное значение имеет содержание контроллинг-регламента при подготовке вариантов ее решения.

      Таким образом, информация является существенным «сырьем» контроллинга, залогом успешности корригатив, направленных на координацию  и улучшение управленческих процессов, поэтому системное структурирование потоков информации требует научного подхода.

      Анализ  предпосылок становления контроллинга в современной практике управления промышленным предприятием сосредоточен нами на двух информационных сферах, органично  увязанных целями контроллинга. Взаимосвязь этих сфер, показанная на рис. 10, позволяет наглядно проиллюстрировать их настройку на реализацию единой цели – обеспечение эффективного управления бизнесом.

      Международная практика методико-правового обеспечения  выработки управленческих решений отличается многообразием способов в зависимости от положения компании на рынке, ее технологической специализации, системы управления, связей с зарубежными партнерами. Для российских финансовых директоров или контроллеров знание такой практики весьма благотворно сказывается на организации собственного бизнеса, однако, далеко не все зарубежные методики организации контроллинга им удается адаптировать в силу специфики российского законодательства по экономике, финансам и налогообложению, ее ориентированности на фискальные требования. В связи с этим постановку учета для целей управления бизнесом российские предприятия осуществляли не на основе новейших моделей контроллинга, практикуемых компаниями Западной Европы и США, а опираясь на его традиционную функцию - управление затратами.

  Две основные сферы  обеспечения информацией  контроллинговых  процессов в компании  
 
 
 
 

http://koet.syktsu.ru/vestnik/2006/2006-1/8.htm