Роль контролинга в организации

      Типичная  система приоритетов контроллингового процесса может иметь вид:

      Ранжирование  приоритетов контроллинга

      4. Разработка системы стандартов («идеальные»  состояния бизнес-процессов) контроллинга. Определение и ранжирование сличаемых  показателей запланированного и  фактического состояния среды бизнеса сопровождается согласно методу контроллинга установлением стандартов, которыми могут быть целевые стратегические нормативы конкурентоспособности, финансовой устойчивости, маневременности, платежеспособности и т.д.

      5. Построение системы мониторинга показателей (СМП). СМП - это «следящая система» в переводе слова «мониторинг», она служит исходной основой последующих контроллинговых действий. Указанных на мониторинг составляют шесть процессуальных действий  

Алгоритм  мониторинга для  обеспечения задач контроллинга

      6. Сравнительный анализ трех массивов  данных для обнаружения «критических  точек». Они, в свою очередь,  инициируют выработку и проведение  корректирующих мероприятий (корригативов), обеспечивающих превентивный эффект. Такие целевые действия контроллера реализуют на практике главную целевую установку контроллинга – «улавливание системных сигналов и ответного реагирования».

      Согласно  этой модели, интерес представляют также ожидаемые отклонения, получаемые путем сравнения данных. Эти ожидаемые результаты, как и все прочие, подвергаются тщательному исследовательскому (аналитическому) изучению. Результаты краткосрочных контрольных сличений позволяют провести анализ причин отклонений, благодаря которому становится возможным анализ последствий и разработка необходимых корригатив. Основу прогноза в рамках контроллинговых корригатив можно разработать на основе общеизвестных имитационных моделей. Визуальный пример одной из них дан ниже.

      Имитационная  прогнозная модель развития  

      Функциями разработки корригатив, улучшающих общее  состояние управления бизнесом на предприятии контроллинг не ограничивается. Конечная цель функциональных действий специалистов контроллинга – активное наблюдение за «жизнеспособностью» принятой корригативы (альтернативного управленческого решения по сравнению с ранее практикуемыми). Такие творческие обязанности составляют существо заключительно этапа реализации функций контроллинга.

      Модели, наглядно иллюстрирующие организационно-методический контур контроллинга на промышленном предприятии и задействованные в нем системные связи бизнес-центров (учетно-аналитической и других сфер), обеспечивающих контроллинг необходимой информацией для реализации главной функции – выработка корригатив, снимающих критические состояния центров ответственности, улучшающие общую стратегию управления бизнесом за счет координации управленческих действий по вертикали и горизонтали приведены на рис. 7 и 8.

      В представленных моделей из числа  информационных сфер обеспечения функций  контроллинга нами выбраны только две  – учетно-аналитическая и планово-контрольная (бюджетирование), поскольку они является главными, ибо с ними связаны все другие информационные сферы – маркетинг, логистика и т.д. Кроме того, так или иначе вся многофункциональная информация концентрируется в системе управленческого учета, рассматриваемого нами в более широком представлении, чем это имеет место у специалистов по бухгалтерскому учету. Управленческий учет-  это систематизированный комплекс учетных действий для внешних пользователей (финансовый и налоговый учет – официально регламентированные сферы) и внутренний производственный (оперативный) учет. 

  Заключительный этап реализации функций контроллинга (сопровождение внедрения корригативы)

      Значение  контроллинга для модернизации управленческих процессов 

      В последние годы крупными российскими  компаниями большое внимание уделяется  адаптации новейших концепций управления бизнесом, в числе которых контроллингу отводится первостепенная роль. Это обусловлено возрастающей сложностью технологических процессов, организационно-экономической структуры компании, ее масштабами и целым рядом других факторов. В связи с этим возрастает интенсивность и насыщенность информационных потоков, требующих систематизации, унификации для обеспечения эффективности процессов управления бизнесом. Исходя из главной, теоретической посылки о том, что контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего предприятия он на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью координации принимаемых управленческих решений.

      К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие функций контроллинга, следует отнести:

      ¨    финансовую сферу - управление движением преимущественно денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых, пенсионных и др.) с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса;

      ¨    сферу реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов);

      ¨    сферу управления рыночной капитализацией бизнеса (рост стоимости котирующихся на биржах акций компании в расчете на одного владельца);

      ¨    производственную сферу (закупки, материально-производственные запасы, технологизация процессов их переработки и хранения, складирование и сбыт готовых товарных продуктов);

      ¨    сферу кадрового обеспечения (рост эффективности и оплаты труда, социальных гарантий, создание действенной системы мотиваций, расстановки кадров, их профессионально-техническая подготовка и переподготовка);

      ¨    инновационную сферу (научные исследования, опытное производство, стендовые испытания и выставки, научная организация труда, модернизации основных средств и технологий).

      В каждую из них контроллинговые процессы «проникают», обнаруживая, так называемые, «критические точки». На основе их анализа  вырабатываются для менеджеров компании экономически обоснованный комплекс советующих рекомендаций по их устранению. Экономические обоснования своим решениям контроллеры разрабатывают самостоятельно, что отличает их деятельность от дивизионных управляющих, от кустовых менеджеров, других управленцев компании. Эти специалисты сосредоточены каждый на своем круге проблем, решают их зачастую, не сообразуясь со стратегической целью всей компании - обеспечить баланс триады бизнеса: рост, развитие, прирост стоимости. Тем самым контроллинг дает системное представление о состоянии бизнеса и путях его развития. Данное свойство контроллинга отличает его от типовых систем информационного обеспечения (ТСИО) функциональных потребностей топ-менеджеров компании. Известные сегодня ТСИО замкнуты на информатизации процессов, и лишены способности их координировать снизу-доверху и сверху-вниз.

      Важной  отличительной особенностью использования  функций современного контроллинга в управлении бизнесом, существенно  повышающей его научно-практическое значение, является то, что в этот процесс вовлечены практически  все ведущие специалисты компании каждого уровня иерархической системы управления. Такую организацию управления бизнес-процессами можно представить в виде координационной модели на рис. 9.

      Степень их вовлечения, разумеется, различна. Одни из них, выполняя собственные функции (кладовщики, бухгалтеры, таксировщики и др.), готовят ответы на запросы контроллеров. Это могут быть, например, графики движения материальных ценностей, денежных средств по количеству и в стоимостном измерении. Другие работники могут заниматься разработкой информационных технологий, также выполняя рекомендации (постановка экономической программной задачи) центра контроллинга.

Место контроллинга в системе корпоративного управления бизнес-процессами, определяющее его значение в ней

      Непосредственные  работники этого центра представляют собой мозговой центр предприятия, где рождаются и материализуются  новые идеи роста и развития бизнеса, повышения его рыночной стоимости и социальной составляющей. Такие идеи, материализованные в программные решения, подтвержденные соответствующими экономическими расчетами, служат совету директоров руководством к действиям - принимать новые решения или корректировать ранее принятые. Для целей экономии финансовых средств центры контроллинга должны формироваться на крупных предприятиях холдинговой организации. Однако они могут создаваться и как самостоятельные компании на правах юридических лиц, обслуживающие компании однотипной отраслевой специализации, куда последние передают решение своих проблем, т.е. пользуясь аутсорсингом. Отраслевые центры контроллинга могут быть еще более функциональными во всех отношениях, если они создаются на базе отраслевых НИИ, академических учреждений и технических университетов. Зарубежный опыт контроллинга показывает, что он является основой осуществления системного, комплексного управления бизнесом, пронизывая его снизу-доверху.

      Контроллинг реализует свои функции посредством  сетевой организации прямых и обратных связей между вышеназванными сферами бизнеса (финансовой и др.). Тем самым контроллинговые процессы осуществляются на принципах сетевой системы, обладающей следующими признаками:

      Þ   связи между сферами бизнеса позволяют посредством переходов по ним от сферы к сфере соединить мотивации каждой из них в единую одновекторную мотивацию всей компании в целом, направленную на ее рост, развитие и прирост рыночной стоимости;

      Þ   такая система приобретает свойства, отличные от свойств отдельной сферы бизнеса. Поэтому неправомерно считать, как это имеет место в целом ряде литературных источников, что контроллинг - это планирование денежных потоков, управленческий учет или бюджетирование, составление управленческой отчетности, организация документооборота и контроль за процессами исполнения бюджетов. Названные действия существуют сами по себе и могут развиваться без вмешательства контроллеров. Весь вопрос в том, насколько эффективно они могут развиваться во благо общекорпоративных интересов вей компании, их максимальной организации. Только контроллинг способен пронизывать все сферы организационного управления бизнесом (финансовую, материальную и др.) своими действиями, анализировать их и находить «узкие места» для выработки соответствующих корригатив (последующих коррекций);

      Þ   системность контроллинга подтверждается тем, что поведение его компонентов, рассматриваемых как совокупность различных действий по отношению к каждой из сфер бизнеса, оказывает непосредственное воздействие на их поведение и, напротив, эти сферы корректируют поведенческие нормы контроллинга. Также обратное воздействие оказывает на контроллинг и выбранная руководством компании общая стратегия развития всего бизнеса;

      Þ   взаимопроникновение такого рода мотиваций формируют функциональную структуру контроллинга, состоящую из компонент координации управления финансовыми, кредитными, материальными и другими ресурсами компании. Тем самым, образ контроллинга можно представить как своего рода барометр, крайне необходимый рыночной конкуренции;

      Þ   сказанное характеризует контроллинг как комплекс управляющих воздействий на управление локальными сферами бизнеса (финансы, материальные ресурсы, налоги и др.). На практике это выливается в сбор, концентрацию в контроллинговом центре и переработку информации, на основе которой вырабатываются соответствующие корригативы для «гашения» коммерческих рисков. В ряде случаев могут потребоваться и масштабные меры, вплоть до корректировки стратегии компании. Информация о состоянии бизнес-процессов в компании рассматривается как мера уменьшения неопределенности знаний контроллеров о предмете своего воздействия.