Разработка мероприятий по совершенствованию системы принципов управления персоналом ООО «Транспортная компания Шерл»

              Для обеспечения целостности системы управления персоналом на каждом предприятии в качестве основной структуры будем считать службу управления персоналом. Поэтому завершающим и обобщающим этапом проектирования СУП становится проект сотворения кадровой службы на предприятии. Предлагаем три главных направления проектирования службы управления персоналом на предприятии: разработка организационной структуры службы управления персоналом; определение кадрового и документационного обеспечения службы управления персоналом; определение информационно-технического обеспечения службы управления персоналом. Основными принципами управления персоналом  в ООО «Шерл» должны выступать следующие:

1. Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам.

2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

– обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

– использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками.

5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6. Принцип демократизации работы с кадрами.

7. Принцип системности работы с кадрами.

8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место. Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:

1) исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим с лучшими сотрудниками организации;

2) сильный, который по своим деловым качествам сопоставим с большинством сотрудников организации;

3) слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу.

              В настоящее время в ООО «Шерл» сформировались два подхода к проведению отбора, осуществляемые после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:

1) собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

2) испытания, которые помогают предсказать, сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

              Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка в ООО «Шерл»  включает:

– текущий контроль за результатами деятельности;

– проведение различных аттестационных мероприятий;

– анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

– доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

              Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

              Оценку претендента в ООО «Шерл» проводят различными методами, которые объединяются в три группы:

- прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

- практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (для этого используется техника пробных перемещений);

- имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

              Типичный процесс принятия решения по отбору персонала в ООО «Шерл»:

1. Отбор кандидатов на занятие должности.

2. Предварительная отборочная беседа.

3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

4. Беседа по найму.

5. Тестирование.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7. Медицинский осмотр.

8. Принятие предложения о приеме.

              Результатом проектирования службы управления персоналом по  оптимизации формирования принципов управления персоналом ООО «Шерл» становится проект нормативно-правового обеспечения службы управления персоналом, в котором находят отражение главные кадровые документы, регламентирующие работу системы управления персоналом компании: штатное расписание, положения об отделах и подразделениях, схема документооборота, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и премировании, коллективный контракт, должностные аннотации, контракты служащих и т.п.

3.2  Оценка эффективности предложенной системы

На  наш взгляд, в ООО «Шерл» у работников отсутствует базовая мотивация для эффективной деятельности, они не оценивают объективной необходимости заслуги единства личных интересов и интересов компании. Поэтому одна из главных задач проектирования организации работы с персоналом – такая организация работы коллектива, при которой работник использует весь свой потенциал для повышения производительности труда и прибыльности компании. При проектировании системы управления персоналом одной из самых сложных задач является создание рационального трудового коллектива.  Возможно возникновение трудностей различного рода:

1. Создание группы из уже работающих на предприятии людей для более эффективного и быстрого выполнения определенной работы с тем, чтоб по окончании работ члены данной группы возвращались к выполнению собственных прямых обязанностей.

2. Создание нового подразделения на уже существующем предприятии.

3. Подбор кадров для вновь организуемой компании.

              В работе предложен метод формирования рациональных принципов управления трудовым коллективом, основой которого является поэтапное решение трудностей. На первом этапе решения рассчитываются номинальные коэффициенты деловой активности служащих, которые потом используются при построении модели поведения субъекта при изменении оплаты труда. В данном случае имеем дело с чертами, которые не могут быть выражены численно, а могут быть только оценены относительными величинами методом экспертизы свойства трудовой деятельности служащих внутри условно организованной группы. На втором этапе формируется трудовой коллектив в начальном варианте, т.е. количество служащих соответствует штатному расписанию, причем не имеет значения суммарный размер выполняемой данной группой работы. По окончании второго этапа подбирается коллектив с наилучшим моральным климатом, т.е.  с маловероятным количеством пар служащих с взаимно неприязненными отношениями. В работе предложена следующая модель поведения человека: чем более здоровый моральный климат в коллективе, тем ниже возможность возникновения неприязни меж новым сотрудником и членами группы.

              На третьем этапе формируется группа, наилучшим образом выполняющая поставленную перед ней дилемму. Общий принцип построения такой группы заключается в следующем: процесс разбивается на две параллельно решаемые задачи, любая из которых является задачей поиска оптимума. Первая задача заключается в поиске и удалении из группы служащих, работающих хуже всех, вторая задачка – в распределении освободившегося в итоге частичного решения первой задачи фонда оплаты труда между работающими сотрудниками с целью наибольшего роста общего размера работы, выполненной данной группой.  Для оценки размера выполняемой данным коллективом работы предложено употреблять математические соотношения. Адекватной оценкой вклада отдельного сотрудника выбрано произведение его заработной платы по штатному расписанию на коэффициент деловой активности. В этом случае общий размер работы S, ожидаемой от данного коллектива, рассчитывается по формуле

S = (Mi, Bi) · Mi ,

где Кi (Mi, Bi) – расчетный коэффициент деловой активности; Мi – оклад i-го сотрудника по штатному расписанию; Вi – премия i-го сотрудника, включая выигрыш от исключения из коллектива недоброжелателей.

Общее уравнение предложенной модели записывается в следующей форме:

K(M) = A · arctg+ D,

где К – коэффициент деловой активности; М – величина оплаты труда; N – начальный уровень оплаты труда; А, В, С и D – модельные коэффициенты.

С учетом премии модель коэффициента деловой активности должна быть переписана следующим образом:

K (М, В) = A(Kном) · arctg D(Kном).

              Если попытка отыскать очередное частное решение третьего этапа приводит к уменьшению общего размера работы, даже если ни одно из ранее отысканных частных решений не достигло размера в 100 %, нужно возвратиться на один шаг назад и прервать процесс, приняв текущий итог как лучший вероятный. Безусловно, методом взаимодействия людей можно добиться неизмеримо более больших результатов. Результативность сотрудничества прямо пропорциональна уровню его организации. А это напрямую зависит от степени целостности системы управления персоналом. Основной структурой, обеспечивающей целостность данной системы, на  ООО «Шерл» обязана стать служба управления персоналом.  Организационная структура данной службы на каждом предприятии будет зависеть от специфики компании. Целью проекта СУП становится формирование на каждом предприятии службы управления персоналом, которая вместе с руководителями компании реализует кадровую политику компании, в которой заложены целевая установка организации и главные задачки по использованию кадров для заслуги общих целей. Доведение целей компании до каждого работника, понимание им этих целей – залог успеха компании.

              Таким образом, главное условие эффективного функционирования компании ООО «Шерл» – формирование эффективных принципов управления персоналом на базе комплексного проектирования данной системы, которое обязано предшествовать изменениям внутренней и наружной среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая её неизменное развитие и улучшение, являясь залогом её экономической и социально-психологической эффективности. Необходимость внедрения на предприятиях модели комплексной системы  формирования принципов управления персоналом с помощью эффективного процесса проектирования данной системы – основное условие их дальнейшего развития и эффективной стабильной работы. Полагаем, что система управления персоналом в ООО «Шерл», основанная на разработанных нами принципах управления, будет выглядеть следующим образом (Приложение 7).

Заключение

На основании проведенного исследования мы выяснили, что стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Персонал – это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации.  Итак,  при построении системы управления персоналом на предприятии следует руководствоваться рядом принципов, среди которых наиболее важными являются следующие:

- обусловленность функций управления персоналом целям производства (функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства);

- первичность функций управления персоналом (состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, числа и трудоемкости функций управления персоналом);

- экономичность (предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом затраты на управление увеличились, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления);

- прогрессивность (соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам);

- комплексность (при формировании системы управления необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления, т.е. связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.);

- перспективность (при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия);

- оперативность (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения);

- оптимальность (многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производств);

- простота (чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает);

- научность (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях);

- иерархичность (в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления);