Функциональная  организационная  структура

      Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

      На  рисунке административные связи  функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

      В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

   Линейно-функциональная организационная структура

      Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

      Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке функциональные начальники составляют штаб директора).

  Дивизиональная организационная структура управления⁷

      Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или  географически.

 

Матричная организационная  структура

      Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Матричная структура управления по проектам 

      Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

      Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

      Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления «по функциям». Штабы  могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

      Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
• организацией директивных связей по однолинейному принципу,
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

      По  идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто  оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

      Структура имеет следующие преимущества:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

      Недостатки:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

      Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

      При этом обеспечивается:

• относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
• организация директивных связей по линейному принципу,
• относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
• быстрая реакция на изменения рынка,
• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
• снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

      К числу недостатков этой структуры относят:

• относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, 
• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

      Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

      Общими  признаками такой организационной  формы являются:

• лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
• организация директивных связей по многолинейному принципу,
• большие затраты на координацию между инстанциями.

      Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

      Проблемы  такой организации состоят:

• в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
• больших затратах на координацию,
• возможных директивных конфликтах.

      Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

      Их  проблемы состоят:

• в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
• неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

      На  основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде. ⁸   
 
 

      Ознакомившись с выше изложенным материалом можно  сделать следующие выводы:

1. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
2. Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.
3. Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам.

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО "СТАЛЕПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ"

§ 2.2 Принципы организации и структуры управления Компанией

 

      Сталепромышленная компания (СПК) – одна из крупнейших независимых компаний, осуществляющая поставки металлопроката на рынки России и стран СНГ. Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом, а также развивает производственное направление: осуществляет переработку металла и производство различных профилей.

      Сталепромышленная компания работает на рынке металлоторговли России с 1991 года. Сегодня СПК представляет собой вертикально интегрированную дивизиональную сеть предприятий, осуществляющих переработку и поставку металлопроката на рынки России и Казахстана. Управляющая компания находится в Екатеринбурге.

      Филиалы и представительства Компании функционируют  практически во всех субъектах федерации, в 46 городах России и зарубежья. С 2001 года Сталепромышленная компания является членом Российского союза  поставщиков металлопродукции (РСПМ) и по оценкам журнала Forbes входит в число 200 крупнейших компаний России.

      Общая численность сотрудников Компании составляет 2380 человек.

      На  долю Сталепромышленной компании приходится 5% рынка металлопотребления в России.

      На  складах Сталепромышленной компании постоянно находится в общей сложности 150 000 тонн металлопродукции, более 10 000 наименований и типоразмеров.

      Компания  имеет 248 600 кв. м. складских площадей, из них 108 000 м². – крытые складские комплексы; 136 объектов промышленной недвижимости; 40 земельных участков.

      Значительная  часть складских и офисных  помещений находится в собственности  Компании.

      Основными поставщиками Компании являются крупнейшие металлургические комбинаты России и стран СНГ, в их числе: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, НСММЗ, Северсталь, МЕЧЕЛ, ПНТЗ, СТЗ, ЧМЗ, Митал Стил. Относительная независимость от поставщиков позволяет Компании оптимизировать логистику поставок и объединять доставку заказов в различные регионы в пулы для минимизации издержек.

      Управление  Компанией обеспечивает ее деятельность, направленную на получение прибыли, и исполнение в связи с этим договорных обязательств Компании. Все направления деятельности отражены в реестре бизнес-процессов СПК. В настоящее время основными являются следующие направления деятельности:

1. Реализация металлопроката и сопутствующих услуг,
2. Обеспечение реализации металлопроката,
3. Стратегическое управление.

      Под реализацией металлопроката и сопутствующих услуг понимается совокупность таких основных бизнес-процессов как: обеспечение маркетинговой основы коммерческой деятельности, управление продажами металлопроката и сопутствующих услуг и управление снабжением.

      Под обеспечением реализации металлопроката понимается совокупность  обеспечивающих бизнес-процессов, а именно: управление финансами Компании, управление складским комплексом, управление информацией, управление персоналом, создание и развитие сбытовой сети для реализации металлопроката, обеспечение безопасности бизнеса.

      Под стратегическим управлением понимается совокупность бизнес-процессов, обеспечивающих развитие Сталепромышленной компании: стратегическое планирование, управление структурой Компании, управление проектами.