Подходы к измерению влияния культуры

Второе сочетание  — это изменения поведения  без изменений в культуре. В  этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные  изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предложения, верования и ценности).

Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание  — изменения происходят и в  области поведения, и в области  культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что  люди по-настоящему и искренне ценят  то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

При проведении изменений в культуре организации  возникает ряд трудностей.

В особенности  эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.

Изменения в  культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств  преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

3.1 Подходы к измерению  влияния культуры

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа  организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа —7 группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группш, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе

Модель Питерса  — Уотермана. Авторы известного бестселлера  «В поисках успешного управления»  Т. Питере и Р. Уотерман [3] обнаружили связь между культурой и успехом  в работе организации. Взяв за образец  успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с  потребителем;

• поощрение  автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника  производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура  и немногочисленный штат управления;

• одновременное  сочетание гибкости и жесткости  в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус  в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и  предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, «делятся» на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».

Модель Парсонса. В более общем виде связь между  культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция; 

• легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая  организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина  — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты  и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция —  дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус  — внешний фокус: данное измерение  отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты  — результаты/показатели: измерение  в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной  стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

3.2 Соответствие культуры  принятой стратегии

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий  существующей в организации культуре.

Для того чтобы  ответить на этот вопрос, необходимо разложить  стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

• совместимость  между задачей и тем аспектом организационной культуры, который  призван ее обеспечить.

Г. Шварц и  С. Дэвис [14] предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 10.10). При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы) несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая) эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 10.4). Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; изменяется стратегия с целью ее под страивания под существующую культуру.

3.3 Управление организационной  культурой 

Термин «управление  организационной культурой» используется для описания сознательных направленных попыток руководства распространить среди своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют целям и стратегии организации.

К первичным  целям управления организационной  культурой относятся создание такой  рабочей обстановки, которая в  наибольшей степени пригодна для  проведения политики компании, обеспечения  информированности работников о  том, чего ожидает от них руководство, а также для воспитания преданности работников своей компании.

Отсюда следует, что управление организационной  культурой может потребовать  систематического управления переменами, усиления тех элементов существующей организационной культуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устранения элементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей.

На практике управление организационной культурой  заключается в следующем:

• высшее руководство  показывает благотворный пример всем работникам;

• создается система  вознаграждения, которая  стимулирует формирование соответствующих взглядов и норм поведения работников;

• политика рекрутинга, отбора и продвижения  персонала соответствует  желательной организационной  культуре.

4.2 Модель Хофстида

Большой популярностью  пользуется подход к изучению национального  в организационной культуре, разработанный Г. Хофсти-дом и основанный на пяти переменных [8]:

• дистанция  власти;

• индивидуализм;

• мужественность; 

• стремление избежать неопределенности;

• долгосрочность ориентации.

Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как  шдивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой ^переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.