Создание  матричной организационной структуры  управления организацией считается  целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых  сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные  колебания рынка.

     Применяются матричные структуры в следующих  областях:

     Многопрофильные предприятия со значительным объемом  НИОКР;

     Холдинговые предприятия.

     Матричные структуры управления, дополнившие  линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства. [6]

     Основными задачами менеджмента при матричной  структуре управления являются:

• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• Выделение состава функциональных служб и подразделений;
• Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
• Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
• Обеспечение централизованного управления по объектам.

 

        4. Тенденции эволюции организационных структур

     В заключение важно  подчеркнуть, что экспериментирование  с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

     Сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

     Уменьшение  числа уровней управления;

     Групповая организация труда, как основа новой  структуры управления;

     Ориентация  текущей работы, в том числе  графиков и процедур, на запросы  потребителей;

     Создание  условий для гибкой комплектации продукции;

     Минимизация запасов;

     Быстрая реакция на изменения;

     Гибко переналаживаемое оборудование;

     Высокая производительность и низкие затраты;

     Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

     Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть  структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

     Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную  структуру. Ключевыми решениями  модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование  полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения  являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

       Обычно механистические организации  более формализованы, централизованы  и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы  и обеспечивают интеграцию через  иерархию, правила, процедуры и  планирование. Органические организации,  однако, достигают интеграции более  сложными методами, включая пограничные  роли, группы заказов, комитеты  и другие формы совместной  деятельности. Несмотря на специфическую  конфигурацию организации и стратегию  интеграции, цель организационной  модели состоит в направлении  поведения индивидов и групп  с целью повышения результативности  организации.

     Таким образом, принятие организационного решения  играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными  в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения  форм промышленного развития. Так  же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут  расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и  будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

 

     5. Особенности организации управления Службы Ульяновской области.

 

     Особенности организации управления Службы Ульяновской  области определены: территорией  надзора и целями государственными надзора. Служба имеет административно  – территориальное деление с  привязкой к административным  территориям Ульяновской области.

     В каждом районе области имеются специалисты  – представители Службы, осуществляющие надзор по всем сферам ответственности  Службы.

     Районы  подчинены территориальным отделам  их 5:

1. г. Ульяновск,
2. г. Димитровград (обеспечение надзора в левобережной части области),
3. Новоспасский район (обеспечение надзора в южных районах области),
4. Карсунский район (обеспечение надзора в западных районах области),
5. Ульяновский район (обеспечение надзора в центральных районах области). 

     Исходя  из целей надзора организовано областное  управление Службы, которое базируется в г. Ульяновске и состоит из 4-х  надзорных отделов, одного отдела организации  и обеспечения деятельности и  отдела бухгалтерского учета. На областное  управление возложена функция надзора  в г. Ульяновске.

         Помимо надзора  Служба организует и курирует исполнение Приоритетных национальных проектов, ведомственных целевых программ на территории области.

     Поскольку управление Службы является органом  исполнительной власти федерального уровня, ей присуще единоначалие, строгое  распределение полномочий, жесткая вертикаль. [9]

     Исходя  из задач, Служба на уровне отделов управления функционирует как линейная структура управления.

     Разнонаправленные задачи отделов управления направляются в территориальные отделы, а далее  районным специалистам. Таким образом, на уровне взаимодействия отделов управления и районным специалистом (исполнителем) управление Службы функционирует как многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией.

     Существуют  обстоятельства, относимые к чрезвычайным ситуациям, в которых формируется  постоянно действующий штаб по решению  конкретной задачи. В этом случае используется линейно-штабная структура управления.

     Поскольку решение чрезвычайной задачи сводится не только к проведению мониторинга, проведения и организации комплексных мероприятий, а зачастую требует формирование оперативных групп и направление их на место для организации мероприятий по локализации, ликвидации чрезвычайной ситуации, и ее последствий, то в этих случаях применяется матричная организационная структура управления. В которой группа «узких» специалистов под началом назначенного ответственного лица осуществляет исполнение поставленных задач.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В заключении, обобщая  все вышеизложенное, следует заметить, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. [13]

     Организационная структура в одном учреждении неоднородна и зависит от целей, задач и обстоятельств функционирования различных структур и всего учреждения в целом.

     Руководители  уделяют большое внимание принципам  и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным  структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры  управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и  направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности  клиентов. [14]

     Существуют  два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное  проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности  на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для государственного управления, а также для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача государственного управления – в кратчайшие сроки исполнить поставленную задачу имеющимися средствами, задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств.

     Органическая  модель направлена на достижение высоких  уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. В государственном управлении она ограничено применима для постановки конкретных целей и выполнения задач. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

 

1. Авдеев  В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие/ В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Акбердин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Уч. пос. / Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. - М.: ГАУ, 2003.С.198.
3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов/ В. Бавыкин. – М.: Экономика,1997.
4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.
5. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: Уч. пос./ Блинов А.О., Василевская О.В. – М.: ГЕЛАН, 2001.
6. Веснин В.Р. «Основы менеджмента» / В.Р.Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г.
7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2005. - 285 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. – М.: МГУ, 1998.
9. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.
10. Джеймс Л. «Организации: поведение, структура, процессы»/ Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. – М.: Инфра – М, 2000 г.
11. Лафта Дж.К. Теория организации/ Дж.К. Лафта. – М.: Проспект, 2006. – 410 с.
12. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: ФИНПРЕСС, 2004. - 248 с.
13. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.
14. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
15. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.