Основы реструктуризации

информационные  потоки)

Финансовый анализ (движение денежных средств,

структура капитала)

Производственно-хозяйственный  анализ

(использование  производственного потенциала)

Проект

реструктуризации

Анализ результатов диагностики

Проект изменений

Проект развития

Расчет затрат

График проекта

Расчет эффективности

Оценка рисков

Реализация

проекта

реструктуризации

Совершенствование структуры и функций управления

Изменение стратегий

Изменение структуры  и функций управления

Реинжиниринг  бизнеса

Логистика1

Менеджмент качества

Информатизация

Развитие методов

управления

Снабжение и  сбыт

Цены

Финансовая политика

Финансовая отчетность

Инвестиционная  политика

Кадровая политика

1 Логистика решает  три группы задач: 1. Определения необходимого запаса

сырья, материалов и комплектующих изделий. 2. Проведения входного контроля

потребляемых  сырья, материалов и комплектующих  изделий; расчет мощностей

основного и  вспомогательного оборудования; осуществление  производственных

операций; определения сроков производства, объемов нереализованной

продукции, порядка  обновления физически и морально устаревшего

технологического  оборудования, осуществления промежуточного и выходного

контроля качества производимой продукции. 3. Выбор каналов товародвижения и

сбыта продукции, оптимальных направлений и объемов  товаропотоков,

количества складов  готовой продукции и способов ее транспортировки,

разработку сети предпродажного и послепродажного  обслуживания продукции,

разработку единой системы учета движения и сбыта продукции.

Выявление необходимости  организационных преобразований происходит путем проведения дискуссий, установочных

собеседований, анкетирования руководителей высшего, среднего и низшего звеньев, что  позволяет оценить общее

положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов.

1.5. МЕТОДЫ И  СРЕДСТВА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые

мероприятия, и  долгосрочные, сложные программы  целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с

современными  концепциями предлагается систематизировать  направления реорганизации структурных  элементов так, как

показано в  табл. 5.

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству

должны пониматься такие инструменты, которые далее  не могут быть расчленены на мероприятия  более низкого порядка.

Например, инструмент "делегирование задач" не может  быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации

которых могли  бы стать некие уровень или  степень такого делегирования.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о

совокупности  мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные

концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью  составляющих их

базисных инструментов.

Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные

решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента  в рамках современных

программ реструктуризации объясняется тем, что процесс  принятия решений в централизованных организациях слишком

долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям

внешней среды  и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий

в увеличении ответственности  каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков,

усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в

общий результат. Примером может служить организация  бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для

структурных подразделений  полномочий.

5. Характеристика методов  реструктуризации

Организационный инструментарий

Структурные

факторы

Человеческие

факторы

Учет требований

технологического

менеджмента

Базисные

организационные элементы

• Делегирование  решений

• Сокращение иерархических

уровней

• Структуры  с ориентацией на

клиента

• Структурные  интеграционные

инструменты

• Информационная технология

• Системы стимулирования

труда и служебного

продвижения

• Развитие персонала:

– повышение профессиональной

квалификации;

– повышение  общей

квалификации

• Организация  отношения

доверия:

– отказ от принципов

тейлоризма;

– изменение  представления о

человеке;

– стимулирование

внутрифирменных

предпринимательских

отношений

• Увеличение гибкости про-

изводственных процессов

• Интеграция разработки и

производства

• Синхронизация  спроса и

производства

• Выпуск единичных

изделий на конвейере

Интегрированные

организационные концепции

• Сегментирование

хозяйственной деятельности

• Концепция  центров прибыли,

затрат и др.

• Управление координацией

• Оптимизация  процессов

• Развитие фирменной  культуры

Сокращение  иерархических уровней  осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его

деятельности. Эта  мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует

большей гибкости организации, создает условия для  интеграции функций ее членов, является основой для приспособления

организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская  организационная структура

способствует  развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения  у рядовых

сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических  уровней сочетается с сокращением  персонала.

Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое

стремление к  изменению действующих организационных  принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур.

Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы

клиентов или  созданию (продвижению) определенного  вида продукции. Указанные тенденции  стали результатом

значительного усиления конкуренции в конце 90-х  гг. XX в., сближения технологических  условий производства на

предприятиях  одной отрасли, изменения отношения  к клиенту, который стал прекрасно  ориентироваться на рынке, имеет

жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

В целях более  качественного (по сравнению с конкурентами) обслуживания клиентов члены организации объединяются

в команды, обеспечиваются коммерческой информацией, которая  дает им возможность выполнять несколько  функций и

быстро реагировать  на рыночные изменения. Здесь применяется  групповое решение проблем, результат работы каждого

находится в  зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами

работы, создают  новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничества с другими фирмами и

группами, которые  помогают реализовать поставленные задачи.

Для решения  проблем взаимодействия и координации  между различными подразделениями  организации, рабочими

местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких

интеграционных  подразделений может простираться от обеспечения информацией и  консультаций координируемых единиц до

принятия самостоятельных  решений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных  программах

реструктуризации  интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмотря на тенденцию  к автономизации

производственных  единиц. Это обусловлено тем, что  сложные задачи, связанные с созданием  новой продукции или освоением

новых рынков, требуют  координации усилий многих подразделений.

Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация.

Задачи, стоящие  при разработке информационной технологии:

• сократить  время на поиск необходимой информации;

• организовать работу по сбору, хранению и распределению специализированной информации;

• придать собираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационную поддержку  всей цепочки

управленческого процесса – от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и

контроля.

Установившиеся  на предприятии представления о  мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования

труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, численность сотрудников и

финансовые возможности  фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы

оплаты все  более ориентируются на рабочие  группы, стимулируя создание организационных  концепций с групповой