Основные положения концепции реструктуризации. Стоимость предприятия

 
 
 
 
 
 

Учебная дисциплина: 

Теоретические основы реструктуризации 
 
 
 

     Студент:

     Группа:

     Зачет. Книжка № 

     Научный руководитель: 
 
 
 
 

Тверь 2010

Содержание.

1. Стоимость организации «как есть». Потенциальная стоимость с внутренними и внешними улучшениями………………………………3
2. Основные положения концепции реструктуризации………………….8
3. Список используемой литературы……………………………………..14

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Стоимость организации «как есть».

Потенциальная стоимость с внутренними  и внешними улучшениями.

     Оценка  стоимости организации является процедурой по расчету рыночной стоимости  организации, её активов и пассивов, составляющих единый имущественный  комплекс, способный приносить прибыль. Данная процедура может стать  необходимостью по самым различным  причинам – каждый руководитель сталкивается с тем, что для принятия особо  важных управленческих решений и  отладке методик сокращения издержек ему необходимо знать стоимость  всех включенных в состав организации  активов и итоговую стоимость  самого бизнеса. Говоря кратко, можно  сказать, что выявленная стоимость  организации в ходе оценки и будет  самым наглядным отражением её деятельности.  

     Объектом  оценки стоимости организации является её деятельность.

     Оценка  стоимости организации может  быть осуществлена в следующих случаях: 

• Увеличение эффективности управления организацией;
• Разработка инвестиционного плана;
• Разработка краткосрочного и стратегического плана развития организации;
• Реструктуризация организации (слияние, поглощение, ликвидация);
• Совершение сделок купли-продажи;
• Выкуп акций акционерами организации;
• Передача организации в доверительное управление.

     На  стоимость компании оказывают воздействие  различные факторы (факторы стоимости) — в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции  в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т. п.

     Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании; однако это не означает, что наступление  тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации  негативных последствий); внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).

     С точки зрения управления стоимостью важно выстроить всю систему  факторов, воздействуя на которые  можно добиваться роста стоимости. Система представляет совокупность показателей деятельности компании и отдельных ее подразделений  и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что  приводит к тому, что высшее звено  руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время  как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

     Основными факторами, определяющими рыночную стоимость предприятия, являются: настоящая и будущая прибыль, время получения доходов, затраты на создание подобного предприятий, соотношение спроса и предложения на аналогичные объекты, риск получения доходов, степень контроля над бизнесом и ликвидность активов. Большое значение при оценке играют неосязаемые активы предприятия (фирменное имя, знаки, патенты, технологии, маркетинговая система и др.).

     Потенциальная стоимость с учетом внутренних улучшений. Данный подход предполагает оценку стоимости предприятия за счет более напряженных планов и стратегий каждого подразделения. Для этого необходимо выявить ключевые факторы, наиболее существенно влияющие на стоимость подразделения. Суть данного подхода состоит в том, что, придавая небольшие приращения выбранным факторам, можно изменить величину стоимости. При этом степень приращения стоимости относительно фактора оценивается с помощью параметра чувствительности. Этот параметр  показывает, на какой процент прирастет или уменьшится стоимость предприятия (или его подразделения) при увеличении фактора на 1%. Преимущество данного метода заключается в том, что на его основе можно привести разноразмерные факторы (цены, объемы, количество и т.д.) к единой базе, представляющей собой безразмерную долю. Тем самым и будет обеспечиваться сопоставимость оценок влияния различных по экономическому содержанию факторов на стоимость.

     Потенциальная стоимость с учетом внешних улучшений. Расчет внешней потенциальной стоимости должен проводиться, исходя из разработанных сценариев развития (например, закрытия, продажи, обособления, объединения, сокращения и т.д.). В соответствии с намеченными сценариями рассматриваются различные варианты стоимостей подразделений. Данные варианты оцениваются с позиции внешних улучшений. В итоге по каждому подразделению должен быть определен ряд стоимостей, которые характеризуют оптимальный вариант сценария. В качестве наилучшего сценария должен быть и тот, по которому получится наивысшая стоимость. Таким образом, совокупная потенциальная внешняя стоимость предприятия будет состоять из суммы наивысших стоимостей каждого подразделения. Следует заметить, что приращение стоимости предприятия может быть достигнуто за счет увеличения сегмента рынка, роста объема продаж, сокращения издержек и т.д. Существуют и другие источники некой экономии, вызванной сокращением торгового и управленческого персонала, внедрение более жизнеспособных маркетинговых приемов. В итоге все оценки стоимостей, полученные по разработанным сценариям, сравниваются между собой. На основе такого сравнения и формируется совокупная потенциальная внешняя стоимость предприятия.

     Оценку  бизнеса осуществляют с позиций  трех подходов: доходного, затратного и сравнительного.

     Перечисленным подходам соответствуют методы, представленные на рис. 1. Метод оценки — способ расчета  стоимости объекта оценки в рамках одного из подходов к оценке.

     

     Проводя выбор необходимых методов для  проведения процесса оценки бизнеса, необходимо представлять преимущества и недостатки, которые несет в себе каждый подход и метод (табл. 1).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Основные  положения концепции  реструктуризации.

     Реструктуризация  – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия  предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

     Начинать  процесс реструктурирования следует  с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании. Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании.

     Прежде  чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию  каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями). При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями.

     Реструктуризация  является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).

     В рамках реструктуризации предприятия  должны решить три основные задачи:

     1. Модернизация, замена или сокращение  излишков существующей производственно-технологической  базы предприятия.

     2. Существенное изменение системы  управления и использования человеческих  ресурсов предприятия.

     3. Качественное изменение взаимоотношений  с потребителями и/или создание  новой целевой клиентской группы.

     При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

     • отсутствие социально-востребованных бизнес-идей;

     • необходимость осуществления большого объема предварительной исследовательской  и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

     • необходимость тщательной ревизии  всего многообразия ресурсов, имеющихся  в распоряжении предприятия;

     • преодоление разрывов в хозяйственных  связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;

     • необходимость выхода на новый уровень  кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

     • необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

     • неочевидность результатов в  современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий.

     Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение системы  управления и качественного состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка.

     Эффективность предпринимаемых действий во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

     • Управление – это выработка и реализация решений.

     • Состояние бизнеса – это результат наших решений.

     • Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения.

     • Решения хороши настолько, насколько  хороши процессы их подготовки и принятия.

     • Процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы.

     • Реализация решений зависит от квалификации людей и их заинтересованности в  успешности бизнеса.

     Принятие  решений в условиях нестабильности экономической среды требует  качественно новых подходов к  сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом. Для решения подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификаций и мировоззрения.

     В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

     •   производится оценка ситуации и своих возможностей;

     • ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;

     • эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим  управлением.

     Основными принципиальными задачами концепции  реструктуризации являются:

     1) комплексная бизнес-диагностика  предприятия;

     2) определение основных целей, задач  и принципов реструктуризации;

     3) определение бюджета, сроков и  необходимых мероприятий для  реализации проекта реструктуризации;