Организационные структуры управления

2. эта структура  потенциально очень эффективна  и может дать высокие результаты  при всех типах реакций.

3. Потенциал  матричной организации вряд ли  можно будет использовать, если  руководство фирмы не примет  необходимые меры для разрешения  конфликтов и избежания сбоев,  вызванных разрывом в полномочиях  и ответственности, характерным  для матричной структуры.

По мере роста  потребности в инновационной, предпринимательской  и административной реакциях «чисто»  дивизиональная структура претерпела ряд изменений. Каждая ее модификация улучшала общую реактивность, но лишь за счет нарушения отработанного принципа единства полномочий и ответственности и создания потенциальных конфликтов между различными хозяйственными подразделениями. 
 
 
 
 

Матричная структура

К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все вышеупомянутые модификации, она стала другой. Первоначальная базовая форма была связана с  принципом единства полномочий и  ответственности. К моменту введения шестой модификации, полномочия и ответственность  были уже настолько разделены, что  успешная деятельность управляющего «центром прибыли» в значительной степени  определялась переменными, находящимися в компетенции других управляющих.

Сознавая эти  существенные изменения, мы дали другое название видоизмененной дивизиональной структуре — «национальная матричная  структура».

По мере развития матричной структуры, противоречия, изначально присущие управлению хозяйственными подразделениями (управляющие не имеют  полного контроля над своей собственной  деятельностью), оставались незамеченными. Руководство корпораций (особенно в  Америке) продолжало оказывать давление на каждого управляющего «центром прибыли», требуя оптимизации деятельности вверенного ему подразделения, и в то же время  побуждало его сотрудничать с  управляющими других подразделений, чья  деятельность могла быть оптимизирована только за его счет. (Например, если производственное подразделение 'передает свою продукцию отделам маркетинга по себестоимости, его прибыль будет  равна нулю, а прибыль отдела маркетинга значительно увеличится.) В результате новые конфликты, возникающие на каждой новой стадии модификации  базовой дивизиональной структуры, оставались неразрешенными. Во многих фирмах, которые ввели матричную  форму организации, связанные с  такими конфликтами сбои в ее функционировании закрепили за ней дурную славу. В  результате некоторые из этих фирм начали обратное движение к более  простым структурам. Отсюда появление  в литературе статей, критикующих  матричную структуру как непрактичную.

Однако на основании  вышеизложенного автор приходит к иному выводу:

Во избежание  этих недостатков можно использовать два взаимодополняющих подхода: руководство фирмы должно признать неизбежную реальность конфликтов между  хозяйственными подразделениями, предвосхитить  их и действовать по их улаживанию до того, как они вспыхнут в полную силу; подструктура разделенных полномочий и ответственности должна вводиться  параллельно с матричной структурой (описание того, как разделение полномочий и ответственности регулирует и  минимизирует потенциальные конфликты).

Существует два  варианта матричной структуры: национальный и многонациональный. В последнем  случае подразделения маркетинга (отделы) национальной структуры заменены подразделениями  по странам. Мы уже упоминали в , что  многонациональная матричная структура  становится необходимой в тот  момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным производством.

Роль и ответственность  хозяйственного подразделения в  стране гораздо более сложные, чем  роль и ответственность национального  отдела маркетинга.

1. Каждый центр  в стране действует в определенных  экономических, политических и  культурных условиях, задающих существенные  факторы успеха, на которые должны  реагировать стратегии фирмы  в отношении продукции и маркетинга.

2. Каждый управляющий  центром в данной стране обычно  обеспечивает сбыт всего, что  производит фирма: и продукции,  и технологии.

3. Разница в  степени проникновения на рынок  приводит к возникновению различных  взглядов на рынки страны: некоторым  рынкам предлагается стандартная  продукция данной фирмы, для  других — продукция, которая  имеет элементы, изготовленные нестандартно, для третьих — продукция изготовлена  в соответствии с требованиями  местных рынков.

4. Управляющий  в данной стране несет ответственность  за результативность производственных  подразделений, расположенных в  этой стране, но эти подразделения  часто производят продукцию, потребляемую  за рубежом. 

Следует вновь  обратиться, чтобы вспомнить, как  эти проблемы решаются в многонациональной  матричной структуре.

Современный стратегический хозяйственный центр, находящийся  на самоокупаемости, представлен как  источник предпринимательской и  инновационной реакций фирмы. Сегодня  во многих многонациональных компаниях  предпринимательская ответственность  сосредоточена лишь в главной  штаб-квартире, а инновациями занимаются отдельные технологические подразделения.   
 
 
 
 
 
 

Множественная структура

Общей чертой организационных  форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный  принцип применяется во всех подразделениях фирмы. (более крупные моноструктурные  фирмы обычно бывают фирмами с  единым потенциалом. Это означает, что  они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют  одну и ту же культуру и т. п.) Но уже  с момента возникновения современной  фирмы имелись фирмы с множественной  структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры  является холдинг-компания, которая  владеет акциями многих фирм и  не в состоянии непосредственно  контролировать структурную организацию  филиалов.

Более поздним  примером множественной структуры  является конгломерат, который возник в США в 50-х годах. Конгломерат  обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской  компании.

Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами  и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля ни над их стратегией, ни над структурой. Оно  не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового  контроля). Исключением являются общая  бухгалтерия и финансовое планирование.

сейчас стала  заметной тенденция иметь множественную  структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет  и стратегической, и производственной деятельностью, но дает возможность  своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные  формы, наиболее соответствующие их потребностям.

Есть все основания  полагать, что многоструктурное решение  будет все больше использоваться в будущем. Это можно объяснить  двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов  из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой СЗХ фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб-квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии.  
 
 
 
 
 

Заключение 

Игорь Ансофф является одним из ведущих специалистов в  теории стратегического менеджмента. Его вклад в развитие этого  направления заключается в создании целостного подхода к изучению стратегическому  менеджменту и том внимании, которое  он уделял стратегическому управлению комплексными организациями, действующими в нестабильных внешних условиях. К наиболее важным из полученных ученым теоретических результатов относятся  разработка и проверка стратегической парадигмы возможного успеха, объясняющей  кажущиеся противоречия между различными исследовательскими подходами к  проблемам стратегического управления и позволяющей объединить полученные ими результаты в единое целое. Его  наиболее важным практическим вкладом  стало создание процедуры стратегического  управления O реальном времени, помогающей менеджерам оптимизировать долгосрочную прибыльность фирм в условиях турбулентной внешней среды.