Организационные структуры управления

Содержание:

1. Введение
2. Организационные структуры управления…..

-Функциональная структура

-Дивизиональная структура

-Матричная  структура

-Множественная  структура

3. Заключение

4 . Список использованной  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
   Гарри Игорь Ансофф родился  в 1918 г. в российском городе  Владивостоке. Когда ему было 17 лет,  его семья эмигрировала в США.  Хотя к моменту переезда в  Америку И. Ансофф плохо знал  английский язык, это не помешало  ему закончить выбранное им  высшее учебное заведение одним  из лучших в своем выпуске.  Он с отличием закончил Стивенсоновский  технологический институт в штате  Нью-Джерси, в то время один  из лучших вузов США и получил  дипломы инженера-механика и магистра  естественных наук. Затем И. Ансофф  получил степень доктора естественных  наук в Университете Брауна, штат  Род-Айленд. В 1948 г. он начал  поступил на службу в бюро  перспективных методов управления  в RAND Corporarion, а в 1956 г. перешел  в Lockheed Aircraft Corporation. Его первое  задание в Lockheed состояло в разработке  плана, позволяющего этой гигантской  занимавшейся исполнением исследовательских  и производственных заказов корпорации  диверсифицировать свой бизнес. В то время идея диверсификации  была достаточно новой, и готовых  подходов к ее практической  реализации не существовало. В  итоге И. Ансофф и члены его  научной группы разработали базовые  понятия и алгоритм осуществления  стратегического анализа. По результатам  данной работы и была написана  первая книга И. Ансоффа Corporate Strategy (“Корпоративная стратегия”) (1965), пользовавшаяся большим успехом  и сразу же получившая международное  признание.

   1968 г. И. Ансофф присоединился  к научному сообществу Университете  Меллона Карнеги, штат Пенсильвания, а в 1973 перешел в Университет  Вандербильта, штат Теннесси, где  стал деканом и профессором  факультета менеджмента в Высшей  школе менеджмента. В том же 1973 г. он принял предложение  занять должность профессора  в профессора Европейского института передовых исследований в области управления, где И. Ансофф основал объединение исследователей проблем стратегического управления. Затем он вновь вернулся в Университет Вандербильта, а потом вернулся в Европу, где в течение семи лет был профессором Стокгольмской школы экономики и Европейского института передовых исследований в области управления. С 1983 г. И Ансофф является профессором Международного университета Соединенных Штатов в городе Сан Диего, Калифорния. И. Ансофф оказывал консультационные услуги многим ведущим компаниям, включая такие как Philips, General Electric, IBM, Gulf Oil, General Foods, Westinghouse, FN Herstal, Sterling Europa и KBB (Нидерланды).

 
   И. Ансоффа часто называли  “отцом стратегического менеджмента”  в знак признания его вклада  в теорию и практику оптимизации  долгосрочной прибыльности обслуживающих  внешнюю среду организаций. К  таким организациям ученый относит  компании, которые уделяя главное  внимание основным видам своей  бизнес-деятельности все же содействует  развитию социально-политического  окружения. Напротив, те фирмы,  которые обслуживают только самих  себя, быстро утрачивают перспективы  развития и погибают. Первой новаторской  печатной работой И. Ансоффа  была его книга Corporate Strategy (1965), в которой он изложил алгоритм  процесса определения стратегического  поведения фирмы.

 
   Вторая книга И. Ансоффа  Straregic Management (“Стратегический менеджмент”) (1979) подняла   стратегическое  планирование до уровня многофакторного  процесса, учитывающего также в  качестве ключевых параметров, определяющих  стратегическое поведение и успех  фирмы динамику поведения индивидов  и групп людей, политические  изменения и культуру организации.  Вклад И. Ансоффа в развитие  стратегического менеджмента состоит  в следующем: 
1. Он создал “всеобъемлющую многофакторную теорию управления стратегическим поведением” организаций обслуживающих внешнюю среду. 
2. В рамках этой теории была разработана “теоретическая парадигма возможного стратегического успеха”, в которой выдвигаются различные гипотезы успешного поведения фирм при разных уровнях внешней турбулентности. 
3. Провел широкомасштабные эмпирические исследования парадигмы успеха в структуре различных отраслей в разных странах мира (1983-1990), в которых подтвердил правильность своих парадигм (Ansoff et all., 1993); 
4 Создал понятие “зонтика парадигм”, которое уточняет области обоснованности применения формул стратегического успеха, предложенных другими исследователями. 
5 Используя эту парадигму в качестве краеугольного камня теоретических построений, ученый создал и проверил метод всеобъемлющего стратегического управления (“стратегический менеджмент в реальном времени”), который может использоваться для оптимизации будущего потенциала прибыльности бизнес-предприятий и других обслуживающих внешнюю среду организаций (Ansoff and McDonnell, 1984). 
 
 
 
 

Организационные структуры управления.

Функциональная  структура

Первая современная  организационная форма сложилась  в се» редине нашего столетия как  реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это — функциональная организационная  структура,которая стала широко применяться в промышленности и до сего времени еще встречается на мелких предприятиях обрабатывающей промышленности.

Этот организационный  принцип был назван руководством фирмы «Дюпон» объединением однородных видов деятельности. При функциональной структуре ответственность за производство, маркетинг и НИОКР возлагается  на функциональных управляющих, которые  подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Штаб является единственным уровнем  общего руководства фирмы, который  отвечает за все решения, касающиеся функциональных взаимодействий и взаимозависимостей. Это означает, то ответственность  охватывает все типы реакций, которые  необходимо иметь фирме.

Существенным  преимуществом функциональной структуры  является ее производственная реакция. Она осуществляется благодаря специализации  деятельности по функциям, эффекту  масштаба, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов.

Пока фирма  остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой, функциональная структура  обладает еще и конкурентной реакцией. Управляющие центрального аппарата находятся в непосредственной связи  с рынком, коммуникации достаточно короткие и все решения касаются единственного продукта и единственного  рынка фирмы.

Но конкурентная реакция начинает резко ослабевать по мере того, как растет или сама фирма, или число рынков, где реализуется  ее продукция. Функциональные управляющие  начинают сталкиваться с внутрифирменной  конкуренцией производимых продуктов и обслуживаемых рынков за приоритеты. Если степень синергии различной продукции и рынков невелика, преимущества масштаба и стандартизированного труда сводятся на нет. При изменениях в окружении фирмы функции начинают конфликтовать между собой, т. е. каждая стремится проявить реакцию, соответствующую ее конкретной перспективе.

В результате растет нагрузка на центральный аппарат, и  его контакт с реальностью  рынка уменьшается по мере роста  управленческой пирамиды, которая вклинивается между Центральным аппаратом  и функциями материально-технического обеспечения.

Функциональная  структура изначально не обладает инновационной  и предпринимательской реакциями, так как они противостоят производственной и конкурентной реакциям. Когда общее  руководство перегружено работой  по принятию решений, заботы о краткосрочной  прибыли отвлекают его внимание от вопросов долгосрочного развития фирмы.

Аналогичные конфликты  из-за приоритетов происходят и разрешаются  внутри функциональных служб. Их связи по горизонтали не имеют организационного оформления, ответственность каждого управляющего (а также поощрения за эффективную деятельность в рамках его функции) вступает в противоречие с задачами других функций.

По мере роста  фирм, повышения уровня изменчивости их окружения и возрастания значимости конкурентной и административной реакций  в функциональную структуру были внесены усовершенствования.

Чтобы справиться с перегрузкой в центральном  аппарате, было введено двухъярусное управление. Нижний ярус отвечал за оперативное управление, а верхний  — за долгосрочную политику. Это  означает инновационную, предпринимательскую  и административную реакции. 

Облегчение положения  в центральной штаб-квартире фирмы  позволило переключить внимание на функциональный уровень. Появились  проекты. Инновационные (как, например, создание новых образцов продукции) или административные (создание нового центрального аппарата) проекты осуществлялись за счет взятых взаймы ресурсов соответствующих  функциональных служб на период всего  проекта. Назначались управляющие  проектами, обязанностью которых обычно являлась координация деятельности всех участников для обеспечения  выполнения проекта. В такой штабной  роли управляющие проектами подчинялись  главному управляющему в центральном  аппарате, отвечающему за производство.

·         Совсем недавно фирмы, организованные по функциональному принципу, окружение которых менялось от 4-го до 5-го уровня, начали испытывать трудности с проявлением предпринимательской реакции. Для решения этой проблемы в некоторых фирмах было введено стратегическое планирование, основывающееся на СЗХ (вспомним опыт Макнамары в Пентагоне).

Пока все вышеназванные  модификации как-то помогали, производственная реакция продолжала оставаться основной силой функциональной структуры. Что  касается других типов реакции, то они  существовали на минимально необходимом  уровне. где соответствующий рост реакций оценивается по шкале от 0 до 5.

Именно из-за ограниченного диапазона реакции  в 20-х годах многие фирмы стали  переходить на совершенно иной тип  организационной структуры. Но в  тех отраслях промышленности, где  эффект масштаба и специализация  продолжали оставаться существенными  переменными успеха, все еще используется функциональная структура со всеми  ее модификациями. Эта структура  и модификации даны в органиграмме на рис. 4.3.2. Буквы Е, А и др. внутри блоков означают ответственность за соответствующий тип реакции.

Автор называет «функциональной такую разновидность линейно-функциональной структуры, при которой заместителями главного руководителя фирмы (например, ее президента) являются руководители крупных функциональных служб, имеющие статус вице-президентов по производству, маркетингу, НИОКР, финансам и т. п. (Прим. науч. ред.)  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Дивизиональная  структура

В числе фирм, которые в 20-х годах первыми  применили вторую основную организационную  форму, были «Дюпон» и «Дженерал  Моторз». До второй мировой войны  эта форма внедрялась сравнительно медленно, но после войны ее быстро начали вводить в большинстве  крупных и средних по размеру  фирм.

<Дивизиональная  организационная структура возникла  потому, что функциональная страдала  недостатками, о которых мы упоминали  выше. Фирма «Дюпон» в результате  диверсификации выпускала неоднородную  продукцию, которая сразу же  наложила жесткие ограничения  на реализацию преимуществ масштаба, а временами производила отрицательную  синергию. Функциональные управляющие  принимали решения в отношении  производства и развития номенклатуры  продукции, что во многих случаях  лежало за пределами их компетенции.  Стандартные производственные операции, которые были оптимальными для  одних видов продукции, для  других были субоптимальными.  Под натиском ускорения научно-технического  прогресса руководство корпорации  жонглировало решениями, затрагивающими  целый ряд различных областей  деятельности.

<Выход виделся  в организации деятельности фирмы  не по функциональному признаку, а по четко различаемым продуктовым  'рынкам. Каждая организационная  продуктово-рыночная единица, которая  называлась отделением, имела свой  собственный потенциал для осуществления  функций. Поэтому внутри фирмы  появилось столько же подразделений  маркетинга, производства и НИОКР,  сколько было отделений. Действительно,  на первый взгляд фирма с  дивизиональной структурой представляется  не чем иным, как суммой ряда  функциональных структур, Отличительная  черта дивизиональной формы связана  со спецификой ролей дивизиональных  управляющих и управляющих центральной  штаб-квартиры.

<Каждое отделение  является «центром прибыли», и  его главный управляющий наделен  в полной мере полномочиями  и ответственностью за эффективность  его деятельности. На ранних этапах  развития дивизиональной структуры  под этим подразумевалась ответственность  за производственную и конкурентную  реакции. Теоретически остальной  ответственностью общего руководства  обладал центральный аппарат,  включая назначение и повышение  квалификации главных управляющих,  утверждение финансовых планов  отделений, контроль за результатами  деятельности, распределение стратегических  ресурсов, привлечение внешних источников  финансирования.