Организационное проектирование

   • улучшение результатов работы организации.

       В данном вопросе существует еще ряд  проблем, связанных с оценкой  эффективности отдельных элементов  структуры, вытекающих из недостаточной  формализации возможностей количественно  оценить параметры нового состояния  организации (например, в области  организационной культуры и структурных  мероприятий), недостаточной обоснованности причинно-следственных связей между  уровнем эффективности системы  и принимаемыми организационными изменениями.

       Однако, несмотря на отсутствие четких доказательств  эффективности организационных  перемен, ясно, что предприятие, которое  не осуществляет адаптивных мероприятий  путем реорганизации производственной и организационной структуры, ставит под удар свою способность к выживанию  на рынке и утрату темпов при формировании преимуществ в конкурентной борьбе.

       Правильное  соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности активных элементов – руководителей  и исполнителей – есть непременное  условие эффективного развития организаций.

       При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые  вызывают значительные трудности решения  данной задачи[2, с 114]:

1. Статичность  системы управления, определяемая  формой организационной структуры,  состоящей из взаимосвязанных  между собой элементов.

2. Динамичность  системы, раскрывающая содержание  процесса управления как целенаправленной  деятельности руководителей и  исполнителей по реализации отдельных  операций, задач и функций управления.

3. Целесообразность  системы, отражающая наличие поставленных  целей и механизма их достижения.

4. Гибкость  и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе  деятельности экономического объекта.

       Эти особенности необходимо учитывать  при проектировании оптимальной  организационной структуры.

       Для проектирования структуры управления нужно сформулировать принципы выявления  структуры. Обычно моделирование структуры  проводится в несколько приемов.

       Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненность  и взаимосвязь, форму разделения управленческих решений по уровням  и числу уровней управления и  отражает ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления. Оптимальная структура управления предполагает определение субъекта, в котором количество элементов, их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы достижения системных целей таковы, что эффективность (экономическая, организационная, технологическая и др.) его максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления.

       Обобщенная  процедура организационного проектирования может включать в себя следующий  поэтапный набор действий разработчика:

       На  первом этапе формируется набор сфер хозяйственной деятельности предприятия, позволяющий максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых новаций. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференциации продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор сфер хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.

       На  втором этапе осуществляется декомпозиция такой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по сферам организационной стратегии в каждой сфере и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структура предприятия обретает гибкость, адекватную многообразию внешней среды.

       На  третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.

       При использовании достижений синергетики  в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного  толкования положений. Так, на первый взгляд в ситуации крайней нестабильности окружающей среды могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.

       Однако  надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная  система с временными связями, образуемыми  по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестких связей, ограничивающих свободу действий элементов, за счет чего и формируется системное качество. Но не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме выступают значительные затраты времени, которым современные предприятия ввиду динамичности внешних изменений просто не располагают.

       Только  жесткие организационные структуры  с четкими взаимосвязями подразделений, и вертикальными, и горизонтальными, могут себе позволить эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.

       Рассматривая  методологию проектирования, следует  признать, что одним из наиболее известных методов проектирования структуры становится методология  организационного моделирования, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность элементов структуры.

       С помощью метода организационного моделирования  можно решать задачи, основными параметрами  которых выступают непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных  подразделений, разработку документации, регламентирующей деятельность подразделения  и системы в целом.

       Проектирование  системы управления в реальных условиях основано на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т. д.

       Таким образом, первостепенной задачей на начальной стадии проектирования организационной  структуры служит научно обоснованный выбор типовой схемы управления как теоретической модели структуры.

       Для решения этой задачи необходимо:

• проанализировать развития производственно-хозяйственных  организаций как объекта управления;

• сформулировать простейший типовой вариант схемы, которая при необходимости может  быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления;

• распределить управленческие решения по уровням  структуры;

• определить степень загрузки лиц, принимающих  решения (ЛПР), как общую трудоемкость управленческих решений;

• определить число ЛПР, необходимых для принятия управленческих решений в пределах заданной трудоемкости;

• сравнить с допустимым значением и определить фактическую интенсивность ЛПР  и норму управляемости, показывающую оптимальное соотношение числа  подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют  обосновать вариант структуры управления;

• подобрать  по критерию загрузки уровней управления наиболее эффективную структуру (начиная  с линейного уровня, затем используя модель матрично-штабной структуры и др.);

• сформировать состав подразделений на уровнях  в пределах выбранной структуры, предполагающий определение состава  и численности руководителей  и исполнителей, необходимых для  принятия и подготовки управленческих решений, трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений, перечня закрепленных за каждым уровнем функций, функциональных операций, полномочий и ресурсов управления;

• решить вопрос о создании структурных подразделений;

• для  каждого уровня управления на основании  исходных данных:

• провести организационное регламентирование путем разработки документации, упорядочения деятельности отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом;
• разработать нормативное положение об организации (положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции и др.).

       Другие  способы организационного проектирования, которые также применяются наравне  с методами организационного моделирования, основаны на использовании:

• инструментария транзакционных издержек и их учета при принятии решений такого уровня;

• процедур по выделению финансовых подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Реорганизация предприятия как  частный случай организационного проектирования.
1. Цели и формы реорганизации предприятия.

       Для растущих компаний процесс построения оптимальной модели  взаимодействия всех ее звеньев – это достаточно сложно. На перспективу аналитики  разрабатывают стратегический план развития фирмы, но жизнь неизбежно  вносит свои коррективы.

       Реконструкция организации – это комплексные  изменения в организации  деятельности (функциональные и организационные  структуры),  производстве (производственная структура), не являющаяся частью ежедневного  делового цикла компании и применяющиеся  на разных этапах жизненного цикла  предприятия и в разных ситуациях – от предотвращения кризиса до реализации новых стратегических целей и повышения эффективности деятельности.

       Реструктуризация  предполагает изменения в структуре, способствующее более полному использования  ресурсов предприятия с целью  роста его рыночной стоимости  в перспективе.

       Готовясь  провести реорганизацию предприятия, руководители преследуют различные  цели. Можно выделить наиболее распространенных случаев:

• консолидация управленческих, финансовых, кадровых, технических и других ресурсов отдельных компаний. Это делается для повышения инвестиционный привлекательности объединенной компании, ее конкурентоспособности и доходности;
• оптимизация структуры хозяйствующих субъектов: создание группы компаний с выделением организаций по отдельным видам деятельности;
• ликвидация или выход из основной компании малоэффективных предприятий с целью концентрации ресурсов на основном направлении;
• оптимизация налогообложения.

          По этому, реструктуризация может рассматриваться как способ адаптации системы, как форма ее стратегического адаптивного поведения. Реорганизация может быть осуществлена по решению его учредителей либо органа предприятия, уполномоченного на то учредительными документами (ст. 57 ГК).

          Порядок реорганизации регламентируют ст. 57 и 58 Гражданского кодекса, а также ст. 51 Закона от 8 февраля 1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственность».

           Виды реорганизации предприятия:

• Слияние - две или более организаций сливаются в одну новую, которая наследует все права и обязанности «бывших» фирм.
• Присоединение – одна или несколько компаний присоединяются к другой. Присоединяемая организация прекращает свое существование. А фирма, к которой присоединяются, принимает в дополнение к своим права и обязанности той организации.
• Разделение – компания делится на несколько частей. Разделение юридического лица влечет его прекращение и переход его прав и обязанностей к вновь возникшим юридическим организациям. При этом объем прав и обязанностей, переходящих к каждому возникшему юридическому лицу, определяется в распределительном балансе.
• Выделение – в этом случае из состава организации выделяются одна или несколько фирм. При этом, организация из которой произошло выделение, продолжает существовать. Права и обязанности оставшейся фирмы и выделившихся ее частей определяется в разделительном балансе.