Организационная структура предприятия

       6.  Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала – одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.)

       В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные  средства, поскольку часто не могут  получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

       Одним из инструментов инвестора при осуществлении  им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность  инвестору сделать комплексную  оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

       7. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

       Инвестиции  в крупных компаниях подразумевают  вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство  новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.[6,C.108-111]

            У крупных компаний подразделения и отделы имеют свою собственную инфраструктуру. Здесь на первый план выходят проблемы централизации и децентрализации управления. Централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии.

       Oдной из важнейших задач является оптимизация затрат, или достижение такого их уровня, который обеспечит требуемый финансовый результат при условии выполнения производственных планов предприятия. Среди существующих инструментов оптимизации затрат основными являются инструменты регулярного управления затратами, к которым относятся планирование, учет, контроль и программа мероприятий по снижению затрат.

       Подходы к организации планирования, учета  и контроля затрат очевидны. Необходимо определить подразделения - центры ответственности  за затраты - и выполнять стандартный  набор управленческих процедур: формировать  планы затрат, отчетность об их исполнении, проводить анализ затрат и принимать меры, мотивирующие подразделения к исполнению планов. Несмотря на видимую простоту подходов, руководство предприятия сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной точностью оценки, прозрачностью и контролируемостью затрат.

       Каковы  же основные проблемы в области планирования, учета и контроля затрат и подходы  к их решению? В рыночных условиях хозяйствования предприятие вынуждено  разрабатывать стратегию, непосредственно  отражающую цели, принципы и задачи развития. Неконкретность, отсутствие взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами планирования, учета и контроля - главные причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления затратами становится похож скорее на бессистемную трату средств и «латание дыр» в бюджете, нежели на распределение средств по наиболее приоритетным направлениям.

       При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в определенные мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников их финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направлений развития предприятия и переход к рациональному расходованию средств.

       Существует  два метода планирования затрат: планирование «от достигнутого», при котором  в качестве базы для сравнения  используются затраты прошлых периодов, и планирование «от производства», при котором в качестве источника используются производственно-ресурсные потребности. Планирование от достигнутых потребностей - метод, не требующий больших трудозатрат, однако в этом случае невозможно разобраться и понять, что стоит за установленными показателями. Более совершенным является метод планирования затрат «от производства», при котором за каждым показателем затрат стоят объем производства, натуральный объем ресурсов и перечень планируемых к выполнению мероприятий.[13,C.217-220]

       Основанием  для планирования «от производства»  служат производственная программа, состав изделий, нормы потребления ресурсов, календарно-плановые нормативы и  величина и комплектность фактического незавершенного производства на начало планового периода. В современном бизнесе необходим не только расчет и анализ затрат на плановый месяц, но и прогноз их на последующий период. Это обстоятельство требует соблюдения принципа «скольжения» в планировании затрат, что означает обеспечение возможности определения планового количества деталей не только на плановый, но и на последующие месяцы. Предложенный в качестве инструмента планирования единый сквозной план-график дает такую возможность, так как строится на всей продолжительности производственного цикла изготовления изделия.

       В результате такого подхода решается главная проблема системы планирования затрат - повышение прозрачности планов затрат путем обеспечения взаимосвязи  между производственно-ресурсными потребностями и планами затрат. Подетальная система планирования дает возможность при утверждении планов анализировать, на какие нужды подразделения запрашивают средства, в чем причины изменения потребности в них, как исполняются запланированные показатели, и в результате принимать более обоснованные решения о распределении средств.

       Следующая проблема состояла в том, что качественное планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая является источником информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения. Несоответствие методов формирования отчетности и планирования, медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической информации - основные причины того, что отчетность не отвечала требованиям планирования и контроля затрат.

       Для решения этой проблемы необходимо при  построении системы отчетности исходить из ее назначения, так как главное  в ней - не выполнение требований учетной  политики и норм бухгалтерского учета, а формирование информации о затратах в разрезах в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия управленческих решений.

       Для перехода к формированию отчетности об исполнении планов в соответствии с перечисленными требованиями необходимо и далее использовать подетальную  методологию, а именно применять  систему подетального калькулирования и учета затрат на производство.

       Основными результатами такого подхода являются:

       - возможность точного измерения  затрат, которыми собираются управлять;

       - формирование отчетности, отражающей  реальный ход производства в  пространстве и времени;

       - наличие полной, точной и широкой  аналитической информации о плановых  и фактических затратах по  всем стадиям жизненного цикла  изделия.[10,C.27-30]

       Подетальная методология, положенная в основу автоматизированной системы управления предприятием, позволяет не только компьютеризировать процесс формирования планов, но и готовить отчетность об их исполнении, анализировать структуру и носители затрат, осуществлять сравнительный анализ. С помощью нее выявляются затраты, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах предприятия, проводится сравнение значимых показателей предприятия с показателями конкурентов и, наконец, выявляются носители затрат, влияющие на их величину. Логическим продолжением изложенного подхода является следующий шаг - разработка комплексного плана мероприятий по минимизации затрат.

       Выработка предложений по минимизации затрат основывается на диагностике, определении  потенциала сокращения затрат по предприятию  в целом и распределении его  по структурным подразделениям и статьям, разработке систем мониторинга затрат, мотивации и обучения персонала.

       Эти мероприятия вовлекают руководителей  всех уровней, специалистов всех структурных  подразделений и рабочих в  процесс непрерывного поиска путей  повышения эффективности производства.

       Инструментом  для мониторинга затрат является информационная система, в которую  интегрированы планирование и учет движения производства и затрат на него в режиме реального времени.

       После определения потенциала сокращения затрат разрабатывается система мотивации персонала, которая отражает возможности каждого подразделения. [16,C.115]