Организационная структура предприятия

       Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

       Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

       Основным  достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.[3,C.76-78] 
 

         
 
 

       Преимущества :

1) высокая  компетентность специалистов, отвечающих  за осуществление конкретных  функций;

2) освобождение  линейных менеджеров от решения  некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование  явлений и процессов;

4) исключение  дублирования и параллелизма  в выполнении управленческих  функций;

5) уменьшение  потребности в специалистах широкого  профиля. 

       Недостатки :

1) чрезмерная  заинтересованность в реализации  целей и задач "своих"  подразделений;

2) трудности  в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление  тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная  процедура принятия решения;

5) относительно  застывшая организационная форма,  с трудом реагирующая на изменения.

       Опыт  показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

       Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

       Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.[10,C.29] 

       3. Дивизиональная структура  управления. 

       Первые  разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся  к 20-м гг., а пик их промышленного  использования приходится на 60–70-е гг.

       Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности

       Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие  производственные отделения.

       Структуризация  компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

o дивизионально-продуктивные структуры;

o организационные структуры, ориентированные на потребителя;

o дивизионально-региональные структуры.  

       При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

       Компании  с такой структурой способны быстрее  реагировать на изменения условий  конкуренции, технологии и покупательского  спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

       Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.[3,C.80-82] 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей .

       Данный  тип организационной структуры  находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.

       Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для  торговых форм, торгующих оптом и  в розницу.[12,C.16-18] 
 

       

                          Организационная  структура   управления 

       Если  деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. 
Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       

       Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

       Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

       Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В  результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

       В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.[15,C.47] 

       Преимущества :

1) использование  дивизиональных структур позволяет  компании уделять конкретному  продукту, потребителю или географическому  региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная  компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

2) этот вид  структуры управления ориентирует  на достижение конечных результатов  деятельности компании (производство  конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

3) отделение  оперативного управления от стратегического,  в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

4) перенесение  ответственности за прибыль на  уровень дивизионов, децентрализацию  принятия оперативных управленческих  решений, такая структура помогает  приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

5) развитие  широты мышления, гибкости восприятия  и предприимчивости руководителей  отделений (дивизионов).

       Недостатки :

1) дивизиональные  структуры управления привели  к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

2) противопоставление  целей отделений общим целям  развития компании, несовпадение  интересов "верхов" и "низов"  в многоуровневой иерархии;

3) возможность  возникновения межотделенческих  конфликтов, в частности, в случае  дефицита централизованно распределяемых  ключевых ресурсов; невысокая координация  деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

4) неэффективное  использование ресурсов, невозможность  их использовать в полной мере  в связи с закреплением ресурсов  за конкретным подразделением; увеличение  затрат на содержание управленческого  аппарата вследствие дублирования  одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

5) затруднение  осуществления контроля сверху  донизу; многоуровневая иерархия  и в рамках самих отделений  (дивизионов), действие в них всех  недостатков линейно-функциональных структур;

6) возможное  ограничение профессионального  развития специалистов подразделений,  поскольку их коллективы не  столь велики, как в случае  применения линейно-функциональных  структур на уровне компаний. [15,C.54] 

       1.4.  Матричная организационная структура управления.

     Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную  схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной  структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.