Автор: Пользователь скрыл имя, 29 Ноября 2011 в 13:43, курсовая работа
Целью исследования данной темы является изучение организационной культуры в организации. Задача цели - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Задачами курсовой работы выступают:
1. Определение сущности организационной культуры.
2. Анализ организационной культуры личности и компании.
3. Определить правила управления организационной культурой.
Введение…………………………………………………..…………………….....3
1. Сущность организационной культуры…………..…………….……………..5 1.1. Понятие организационной культуры……………………………….……….5 1.2 Источники организационной культуры……………………………………..6
1.3 Многоуровневая модель организационной культуры………...…..………..9 2. Анализ организационной культуры………………………………………….12 2.1. Особенности и принципы организационной культуры………....………..12 2.2. Структура организационной культуры……………………………………14 2.3. Типы организационных культур…………………………………………...19 3. Управление организационной культурой…………………………………...23 3.1. Формирование организационной культуры…………………………….…23 3.2. Поддержание организационной культуры…………………………….…..25 3.3. Изменение и рекомендации по изменению организационной
культуры………………………………………………………………………...26 Заключение……………………………………………………………...……......30Список использованной литературы…………………………………….…......32
Стратегия,
выраженная словами «Всегда быть
первым», позволяет поднять
3.К вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функций более низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей компании в ее политике в различных областях. Например, одни фирмы могут отдавать предпочтение, системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и инструкции, регулирующие деятельность и поведение сотрудников и огранивающие всякое проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот, предоставляют значительную свободу действий своим сотрудникам и контролируют только результаты их деятельности.
Различают два типа вторичных стратегий:
Инструментальные стратегии отражают, каким образом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании (вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, направления работы с персоналом, взаимодействие подразделений компании;
Экспрессивные стратегии направлены на создание и использование символов, имеющих важное значение для персонала и легко идентифицируемых лицами, не работающими в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со стороны внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята определенная форма одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный человек.
4.
Коммуникационные системы
Коммуникационные
системы включают в себя мероприятия
по созданию определенного образа фирмы
в глазах общественности (различные РR-акции,
рекламные мероприятия и т.д.), формируют
правила и традиции в отношениях с потребителями,
конкурентами, государственными и общественными
организациями и т.д. Например, табачные
компании финансируют исследования в
области разработки лекарственных препаратов
для борьбы с раковыми заболеваниями легких,
подчеркивая этим, что одной из их базовых
ценностей является забота о здоровье
людей и в первую очередь – курильщиков.
[3]
2. Анализ организационной культуры
2.1. Особенности и
принципы организационной
культуры
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
1)
Многоуровневость - поверхностный уровень
образует способ поведения
2)
Многогранность, многоаспектность - культура
организации, во-первых, состоит
из субкультур отдельных
Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:
1.
«Толщина» организационной
2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
3. «Широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
4.
Конфликт организационных
5. «Сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала. [14]
При
анализе организационной
1.
Базовые предположения,
2.
Ценности, которых может придерживаться
человек: ценности ориентируют,
3.
«Символика», посредством
Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:
Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Важным
аспектом организационной культуры
является то, что она разделяется
на ряд частных культур. В одной
организации может быть много
субкультур (уровней, подразделений). [13]
2.2. Структура
организационной культуры
Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. [14]
Структуру
организационной культуры составляют
набор предположений, ценностей, верований
и символов, следование которым помогает
людям в организации
Э.
Шайн предложил рассматривать
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.
Те,
кто пытаются познать организационную
культуру глубже, затрагивают ее второй,
«подповерхностный» уровень. Здесь
изучению подвергаются ценности и верования,
разделяемые членами
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. [8]
Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании. Кроме того, организационная структура зависит и от личных характеристик руководителей. Например, если организационную культуру фирмы можно охарактеризовать как самодостаточную, где ценятся личные достижения и независимость, то в структуре компании будут, скорее всего, присутствовать отделения по продукту: так проще всего распределить ответственность и ресурсы. Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразделения и отвечают за результаты. Если же руководитель отличается подозрительностью, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль над подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоянной межфункциональной координации деятельности. [3]
Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе. Как правило, компании нацелены на поиск сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степени соответствуют сложившейся организационной культуре. Компания, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную поддержку и сотрудничество, ценит в своих сотрудниках, прежде всего умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например, если какой-либо сотрудник привлекался для реализации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя.
Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень сплоченности работников организации. Отбор и социализация сотрудников с учетом совпадения их ценностей с ценностями компании повышает удовлетворенность работой, снижает текучесть кадров и повышает доходы фирмы.
Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эти различия проявляются в компаниях с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудников напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном уровне иерархии могут находиться группы сотрудников, имеющие различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают большей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.
Культура
любой организации
Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в мифах не играет никакой роли, важным является то, насколько они могут донести информацию о реальных ценностях организации до окружающих. [3]