Оптимизация организационной структуры предприятия

     через офисных продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа  товара самостоятельно обратившимся покупателям);

     через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для  последующей перепродажи);

     через собственные розничные магазины и региональные представительства /филиалы.

     Развитие  предприятия от "семейной" структуры, поднявшейся на одной бизнес-идее, до, например, холдинга, может включать охват сначала оптовых посредников  и крупных корпоративных покупателей, затем широкого слоя средних клиентов через прямые продажи и частных  покупателей через собственные  магазины.

     Возможен  и вариант создания сначала магазина, развития до сети торговых точек с  подключением мелкооптовых прямых продаж на следующем этапе. Существуют и  предприятия, вышедшие уже с момента  организации на слой средних корпоративных  покупателей и развивающиеся  до положения крупного оптовика. В  любом случае предприятие использует несколько технологий продаж, и наиболее массовая и перспективная из этого  спектра - совершение сделок по инициативе продавца, прямое обращение к покупателю - т.е. прямые (личные, агентские) продажи.

     Здесь необходимо уточнить, что "сетевой" или "многоуровневый" "маркетинг" не рассматривается нами в качестве прямых продаж. Эта технология несет  для организатора существенные угрозы и значительно скомпроментировала себя на российском рынке. Мы рассматриваем  прямые продажи как установление длительных, по возможности, личных отношений  продавца с покупателем на основе взаимной выгоды, с тем, чтобы продать  не только сегодня, но продавать всегда. 
 

       Прямые продажи

     Первый  основной вопрос, контролируемый консультантом  в агентских продажах - принцип  закрепления клиентов за агентами. На российском рынке относительно широко применяется четыре основных подхода:

     Закрепление не производится (агент продает кому хочет когда хочет).

     Точечное  закрепление (агент находит любого покупателя, но в дальнейшем этот покупатель только его).

     Территориальное закрепление (агент единолично обслуживает  любого покупателя на определенной территории).

     Отраслевое  закрепление (агент единолично обслуживает  любого покупателя определенной отрасли).

       Использование агентов без закрепления  покупателей (так называемый "свободный  поиск") приводит к многократному  назойливому "охвату" крупных  и территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и  игнорированию мелких. Агенты применяются  низкой квалификации, предприятием  не обучаются, не поддерживаются  рекламой. Их оплата строится  на чистом проценте от реализации  без гарантированного минимума (продал - фирма с прибылью, не продал - нет затрат). Самый существенный  недостаток этого способа - "убийство" торговой марки. Чтобы заключить  разовую сделку агент дезинформирует  покупателя об условиях поставки  и потребительских качествах  товара, негативное отношение впоследствии  переносится покупателем на фирму. 

     Этот  способ может быть эффективен для  сбыта районного масштаба для  предприятий, которых не интересует собственный имидж, и для товара, качество которого известно или может  быть определено при покупке. (Эффективность  здесь понимается, как отношение  прибыли к затратам, объем продаж агенты обеспечивают за счет своего количества, но не качества работы).

     Консультантом оценивается допустимость этой технологии с точки зрения стратегий предприятия, реальная эффективность и качество организации.

       Точечное закрепление вытекает  из логики развития фирмы. На  ранних этапах ресурсы ограничены, поэтому новые агенты вводятся  предприятием последовательно. В  то же время, на каждый момент  охватываются наиболее перспективные  покупатели. То есть первый агент  имеет карт-бланш, второй выбирает  из оставшегося рынка, третий - из оставшегося после 1-го  и 2-го, и т.д.

     На  практике, уже при 5-ти - 6-ти агентах  руководство перегружается постоянной разборкой перехвата клиентов агентами друг у друга.

     Как правило, консультант рекомендует  здесь немедленную фиксацию ситуации (уже распределенные клиенты остаются за своими агентами, но новые распределяются по другим принципам), совместно с  заказчиком выбирает тот или иной метод системной организации  прямых продаж.

     Территориальное закрепление считается в настоящее  время наиболее прогрессивным. На рис. 13 показано деление рынка предприятия  на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Кроме очевидной  экономичности коммуникаций на территориях  и легкости деления покупателей, подход расширяет возможности планирования с учетом местных условий, позволяет  визуальный поиск клиентов (например, проехать по улице и найти новые  магазины, еще не вошедшие в каталоги).

     На  практике при использовании территориального деления рынка могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

     Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему  выполнить план, агент перестает  уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Фактически он переходит на позицию  продавца. Это приводит к постепенному "остыванию" клиентов и дает возможность  конкурентам наладить личные отношения  с покупателями предприятия, осуществить  пробные сделки и окончательно перевести  покупателей на собственное обслуживание. В большинстве случаев процесс  имеет необратимый характер и  с трудом поддается выявлению.

     В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при  которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания  агентов конкурента "со своими объемами". Обычно агенту предлагают повышенный процент оплаты с каждой сделки, которую он проводит через предприятие  конкурента. В некоторых случаях  агент принимает предложение, и  тогда прочные личные связи с  покупателями позволяют ему перевести  часть объемов или их все на предприятие конкурента. Для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля, причем в условиях конкурентной борьбы.

     Иногда  между агентом и потенциальным  покупателем при контакте возникает  напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян, т.к. на данной территории покупателя может  обслужить только тот агент, чьи  услуги нежелательны покупателю. В  обычном режиме работы предприятия  такие ситуации не отслеживаются, об их распространенности ничего не известно. Реально встречаются ситуации, в которых агент теряет до половины рынка из-за неумения установить контакт.

     При расширении ассортимента и предложении  товаров на старых территориях новым  покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для  агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях  замена агента также сказывается  не лучшим образом.

     Неравнозначная  платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения  территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно  больше коммуникаций и с меньшим  эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать в "щадящем" режиме, принося предприятию  сотни тысяч (и недополучая столько  же), а другой - с экстремальной  нагрузкой, принося в десятки  раз меньше.Задача оптимизации предусматривает  диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты.

     Проблема  перехода агента на позицию продавца может быть выявлена анализом его  коммуникаций. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым определяется регулярность охвата клиентов. Также  полезен ежедневник, в который  агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Ежедневник существует в бумажной или компьютерной форме, и служит одновременно цели сохранения информации на случай передачи территории другому агенту. 
 

     Список  использованной литературы 

1. Кожекин Т . Я . , Кобылкина Я.Л. Экономика отрасли . Эксмо. , 2008 г.

2. Золотогоров В . Г . Организация и планирование прелдприятия . Мн. , 2001 г.