Любое нововведение должно быть тщательно  подготовлено. Необходимо проанализировать необходимость нововведения, взвесить все за и против; рассмотреть возможные  варианты решения проблемы, их достоинства  и недостатки, выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести  разъяснительную работу среди членов коллектива (5).

Сопротивление нововведениям

В нововведениях  в организации всегда присутствуют противоречия, которые невозможно отменить. Отсюда и истоки антиинновационного поведения. Конкретное проявление сопротивления в человеческом поведении сильно варьируются в зависимости от личных установок, жизненных планов, интересов и т.п.

Реакции на нововведения.

Вот варианты таких реакций:

«Это  у нас уже есть». Приводится пример какого-то действительного явления, факта, сходного с предлагаемым новшеством, и тогда инноватор должен доказывать значимость различий и обманчивость сходства. В этом случае судьба новшества может быть поставлена в зависимость от искусства полемики, а не от существа.

«У нас  это не получится». При этом перечисляется  ряд особенностей, объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение и которые якобы  специфичны только для данного предприятия  – по логике: новшество прогрессивное, но только не для нас.

«Это  не решает наших главных проблем». В этом освещении новшество получает образ паллиатива: конечно, вы предлагаете  что-то полезное, но давайте что- нибудь более радикальное, всё-таки главной  проблемы мы так не решим. Инноватор тогда оказывается предлагающим что-то несмелое, выглядит недостаточно активным проводником подлинного прогресса.

«Это  требует доработки». У новшества  выделяются имеющиеся недостатки, которых  вообще не может быть. И дальше предлагается эти недостатки преодолеть, новшество доработать, что может длиться бесконечно. А само новшество наделяется признаками сырого, недодуманного, а значит неготового к применению.

«Здесь  не всё равноценно». Делается ставка на отсечение некоторых деталей  по любому из перечисленных выше соображений, отчего новшество как бы безобиднее по своему инновационному потенциалу, либо оказывается вообще бессмысленным, поскольку будучи лишённым какого-то важного элемента, оно не реализуется.

«Есть и другие предложения». Подразумевается  реальная альтернатива другому новшеству, выдвигаемая другими организациями или лицами. Инноватор становится в положении конкурента по отношению к этим другим лицам и должен решать проблемы не с теми, кто принимает решения, а с теми, кто предлагает что-то ещё.

«Это преждевременно». Идея расценивается как положительная, но её организация якобы ещё не готова к её реализации, люди ещё не созрели. Поэтому воплощении идеи переносится на неопределённое время. Таким образом новая мысль откладывается надолго, если не навсегда.

Приёмы  против нового мышления.

- Метод  конкретизирующих документов в  государственном управлении. Такое  поведение особенно распространено  в административно – бюрократических  структурах. Просто некоторые законы  не имеют прямого действия, их  применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого правового акта. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являют этакие «консерваторы».

- Метод  кусочного внедрения. Под видом  поэтапности освоения какого-то  новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. Но изобретение, как правило, целостно и при вырывании одного элемента из целостного «контекста» оно перестаёт быть самим собой.

- Метод  вечного эксперимента. Многие нововведения  требуют апробации на каком-то отдельном объекте с тем, чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нём надо изменить и т.д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя всё новые и новые поводы для экспериментов и проверок.

- Метод  параллельного внедрения. Это  ситуация, когда старое не заменяется  новым, а продолжает существовать  одновременно с ним. 

Причины поведения «против».

На первое место следует поставить психологические причины. Собственно говоря – это прежде, всего реакция, настроения, чувства, которые испытывает человек, сталкиваясь с нововведением. Существует несколько вариантов психологических причин.

Во-первых, неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избежание неудач.

Во-вторых, эффект ИНЗ, что означает «изобретено  не здесь». Это важно учитывать, потому что новшество, которое изобретено коллективом, всегда идёт быстрее, лучше, чем привнесённое откуда-то. Нововведение, пережитое его создателями ещё при зарождении, имеет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность – возникает некоторое чувство конкуретности или состязательности между тем, кто разрабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но на стороне. Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Например, человек, не работающий в данной отрасли, вдруг делает какое-то изобретение, которое потом профессионалы этой отрасли отвергают.

В-третьих, «проще купить за границей». Это бывает и обоснованное недоверие к отечественной  технике, технологии, квалификации в  ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении преимуществ  местной и зарубежной продукции. Но это явление становится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказывается выше ожидаемых.

Существуют  ещё и социальные причины.

Во-первых, заинтересованность сохранить существующее. Каким бы плохим не было положение, всегда есть социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе, в войне оказываются заинтересованы большие группы людей, которые только в этих условиях могут достигать своих целей.

Во-вторых, инерционность организации. Изменения  затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают  напряжение. Организационные нововведения социального, управленческого типа – самые дешёвые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой консервативной сферой организационной действительности – характерами, привычками, ценностями, поэтому с социологической точки зрения они обходятся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т.д.). Социологическая необеспеченность перехода к новому, отсутствие социальных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет ещё развитых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.

Следующие в списке причины экономические. Они прежде всего заключаются  в дешевизне рабочей силы. Очень дёшев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Во-вторых, отсутствие связи доходов с качеством  труда. Иногда это наследство советской  системы. Но не только. Мотивировать персонал на конечный продукт, на потребности клиента – вообще довольно трудная задача для любой формы собственности.

Рынок, конечно, делает своё. Прежняя, советская  конкуренция за поставщика вытесняется  конкуренцией за потребителя. Способность  к нововведениям становится для  одних – фактором выживания, для других – фактором процветания, а неспособность к ним – фактором банкротства.

Бесспорно, что нововведения требуют инвестиций. Они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сектора рынка, товарной ниши. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикрывается неумение их найти или использовать. К тому же организационные нововведения (в управлении, стимулировании) в больших средствах не нуждаются. Их успех – верный показатель инновационного потенциала организации

Заключение

       Современная теория управления всё больше склоняется к сочетанию использования рациональных и интуитивных методов.

       Управление  становится персонализированным, зависящим от личности управляющего, что сдвигает систему к неустойчивости (например, в случае внезапного ухода лица, принимающего решения). То есть критерии эффективности управления и устойчивости системы должны быть использованы в качестве независимых переменных при анализе процессов формирования информационного общества.

       Ошибочные парадигмы рационального управленческого мышления загнали многие страны, в том числе и Россию, не только на периферию цивилизации, но и в исторические «тупики». Наша страна намного позже других стран пришла к осмыслению того непреложного факта, что между уровнем жизни, качеством труда, характером управления и эффективностью управленческого мышления существуют неразрывные органические связи. Россия намного позже других стран пришла к пониманию того, что мы живем - как работаем, работаем - как управляем, а управляем - как думаем. Очевидный кризис отечественного управления, явившийся практически единственной причиной системного общественного кризиса, есть непременное следствие кризиса отечественного управленческого мышления.

       Необходимым условием быстрейшего преодоления  современных кризисных явлений в нашем обществе является овладение эффективным антикризисным управленческим мышлением не только руководящей элитой, но и всеми специалистами, широкими (хотя бы активными) слоями населения и особенно выпускниками вузов.

       Единственный  путь к этому – осуществление массового ноосферно-ориентированного антикризисного управленческого образования и воспитания студентов и слушателей (в первую очередь – всех преподавателей) вне зависимости от их специальности и специализации (6). 

Список  использованной литературы: 

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-Пресс, 1996.

2. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика. 1989.

3. Диев В.С. Управленческие решения: неопределённость, модели, интуиция. Новосибирск, 1998

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994.

5. Мильнер Б.З. Теория организаций (Курс лекций). М.: ИнфаМ, 1998.

6. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995

7. Тейлор Ф.У. Менеджмент. Пер. с англ. - М., Контролинг, 1991.