Л.В.Потей «Теория организаций»

Третья  степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме" работы специальных советов  научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации. 

Советы  имеют следующие функции:

• несут   ответственность   за   координацию   деятельности подразделений,   подчиненных  руководителю,   к  которому относится этот совет;
• отвечают   за   интеграцию   деятельности   подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления  и одного  или двух нижестоящих   (обычно   руководитель   каждого   уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух -"нижнем" и "верхнем");
• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им поразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные    условия    придают    структуре    организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные   организации   имеют   и   другие   важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении    повышает    качество    принимаемых    решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако  же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость  иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно  возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект "коллективной эксплуатации", грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация". Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом  нового  руководителя,  обладающего своим  стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников  в  управлении  существенное  влияние  оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

7. Анализ организационной культуры.

     Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию  насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как  они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как  организационная культура не имеет  явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и  то, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они взаимодействуют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной  культуры важно знать, как построена  система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

8. Организационная культура «Культура личности».

     Культуре  личности свойственно ставить во главу угла потребности индивида, а не потребности организации  в целом. Организации с такой  культурой избегают формальных структур и процедур, хотя неформальные могут  в них присутствовать. Главной  заботой является внутренняя среди, а не отношения организации с внешним миром.

     Процесс принятия решений здесь неформальный. Принимающие решения звенья строятся вокруг влиятельных людей, обладающих неофициальной властью, основанной на знании дела и/ или личной харизме. Такой тип культуры трудно сохранять долгое время, так как трудно примирить потребности организации в целом с потребностями индивида. Организациям с культурой личности трудно сосредоточиться на четко определенных задачах, они склонны распадаться на части. Часто им требуется помощь в получении ресурсов.

     Организации с культурой личности можно найти  среди некоммерческих предприятий (организаций здравоохранения, благотворительных  и т.д.) и в религиозных объединениях. Некоторые неортодоксальные коммерческие организации, такие как кооперативы, могут заявлять, что стремятся создать культуру личности. Культуру личности можно обнаружить в некоторых профессиональных организациях с малым числом пенных сотрудников, с которыми следует бережно обращаться. Примерами могут служить агентства по оказанию поддержки бизнесу, юридические фирмы и консультанты по управлению.

9. Организационные факторы, влияющие на коммуникации в компании.

  Должностное положение. Коммуникации в формальной организации связаны с положением работника. Можно утверждать, что коммуникации в целом и инициатива коммуникаций в частности имеют в основном вертикальную направленность, т. е. идут сверху вниз. Вместе с тем существуют три измерения потоков коммуникаций, которые надо учитывать: потоки информации сверху вниз, снизу вверх и горизонтальные. В большинстве организаций эти три потока существуют одновременно или в различные периоды времени.

  Самый простой способ изучения коммуникаций состоит в рассмотрении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых (например, мастеров) и относящихся к информации и отчетам, направляемым от низовых руководителей к высшим. Этот упрощенный взгляд на коммуникации в организациях не учитывает коммуникаций между работниками на одном уровне и между подчиненными и руководителями.

  Наряду  с использованием официальных каналов  коммуникаций работники организации  удовлетворяют свою потребность  в советах и поддержке путем  взаимного консультирования. Консультация между лицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для организации; постоянное обращение друг к другу за советом увеличивает уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, полная зависимость от руководителей в получении информации и консультировании является ограничением и в большинстве случаев его можно избежать. По-видимому, каждый руководитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков информации во всех трех направлениях - вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации (разумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуществляются одновременно.

  Восприятие  работниками любой коммуникации определяется многими организационными и личностными факторами. Изменение  в представлениях работника может  быть вызвано изменением получаемой информации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый опыт. В действующей организации приказы высшего руководителя фильтруются, а затем воспринимаются.

  Стиль управления. Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной информационной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток коммуникаций. Из-за высокой степени вероятности появления шумов при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремятся, чтобы никто из сотрудников единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций.

  Нельзя  недооценивать также важность взаимопонимания  между руководителем и подчиненными. 

  Потребность в коммуникациях в направлении снизу вверх и в консультировании работников возрастает, когда: 1) размеры организации увеличиваются; 2) услуги и продукция усложняются; 3) в большей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды; 4) усиливается географическая разбросанность подразделений организации.

Разделение  труда. Разделение труда на микро- или  макроуровне облегчает коммуникации между работниками в организации. Это происходит по ряду причин:

• работники лучше понимают свою работу;
• цели подразделения являются общими;
• расстояние между рабочими местами при разделении труда обычно сокращается.

  В стабильных организациях, в которых  происходят лишь небольшие технологические и кадровые изменения, можно разработать систему коммуникаций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания. В динамичной организации необходимо тщательно учитывать поток и точность коммуникаций. Здесь должна передаваться нерутинная информация (например, связанная с освоением на предприятии новой продукции с уникальными техническими характеристиками), что нередко требует изменения сети коммуникаций.

  Неформальные  сети коммуникаций существуют практически  во всех организациях, способствуя  более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения информации является весьма оперативной, а поток информации не подчиняется какому-либо определенному порядку. В то же время такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности.