Корпоративная культура в организации

Введение

     Корпоративная культура - это междисциплинарное  направление исследований, которое  находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное  поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная  сущность, с одной стороны,  создают  при её рассмотрении  определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность  грамотно и эффективно управлять  предприятием.

     Российские  фирмы и предприятия,  еще не достаточно ясно осознают,  что проблемы настоящего и будущего больше не могут  решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели  и то,  что на смену прошлым  общепризнанным ценностям, таким  как  дисциплина, послушание, иерархия, власть,  приходят другие: участие,  самоопределение,  коллектив,  раскрытие личности,  творчество.

     Многие  западные и российские предприниматели  пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические  перегородки, где каждый кровно заинтересован  в общем успехе, ибо от этого  зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается  та фирма, коллектив которой имеет  хорошо развитую корпоративную культуру.

     Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры в организации. В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены  следующие задачи:

• Исследование корпоративной структуры в компании Nestle;
• Создание ряда рекомендаций по улучшению корпоративной культуры. 
  

Summary

     Nowadays management of corporate culture is one of the most essential characteristics of any modern well-to-be organization.

  The consulting project “Development of Corporate Culture” gives the possibility to implement a full cycle of works, including diagnosis, formation, translation of corporate culture in the organization.

      Having determined the specific features of the existing corporate culture in the course of diagnosis, consultants jointly with top-managers of the company work out the basics of corporate philosophy and thereafter its translation.

  The translation of the main provisions of corporate philosophy to all levels of employees of the client-company lies at the basis of the development and strengthening of corporate culture. The company Human Factors possesses the technologies of such translation. The following measures could be taken:

1. Holding a series of seminars for employees of all levels aimed at the translation of corporate culture;

2. Working out documents regulating activity at the level of the company as well as on the level of a specific subdivision and each employee;

3. Teaching managers of different level of the client-company to translate corporate culture;

4. Creating a system of internal PR.

  Conducting integrated work comprising the stages described above gives the opportunity to build strong corporate culture based on the values, which are essential for the company and are shared by managers and employees, as well as to form a “mentality of the organization” in contradiction to “a mentality of each employee”.

  Such work leads to the creation of a unified perception of reality, a sense of belonging to common aims and values of the company, and a desire to work to reach one goal. 

1. Основы формирования корпоративной культуры компании

1. Корпоративная культура компании

    Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного  формирования в организации корпоративной  культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского  бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском  путей повышения эффективности  использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В  то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать  корпоративную культуру имеют представление  о том, что это такое.

     Еще несколько лет назад почти  никто не знал столь распространенного  сейчас словосочетания «корпоративная культура», хотя это и не значит, что раньше ее не существовало. В  не зависимости от наличия специальных  терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная  культура в той или иной форме  существует практически в любой  компании. С той лишь разницей, что  где-то она возникает, формируется  и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В  одних случаях это почти философская  система, создаваемая годами, а в  других — листок на стене, рекомендующий  курить в отведенных для этого  местах. Разумеется, искомый эффект, то есть повышение эффективности  труда, лояльности сотрудников к  компании может дать только целенаправленно  созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности  и потребности конкретной компании.

     Корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и  норм, разделяемых всеми членами  организации. Это своего рода система  общих ценностей и предположений  о том, что и как делается в  фирме, которая познается  по мере того как приходится сталкиваться с  внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать  новые рынки и успешно развиваться.

     Корпоративную культуру определяет формула:  общие  ценности – взаимовыгодные отношения  и сотрудничество – добросовестное организационное поведение. [6, с. 98]

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной  культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). [3, c.40]

Благодаря сильной  корпоративной культуре организация  становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает  только те действия, которые наилучшим  образом служат ее благу.

2. Формирование  корпоративной культуры компании

      Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

       

Прежде чем  приступать к формированию или изменению  корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства  и недостатки и ответить на два  вопроса:

1) Что из себя  представляет сегодняшняя организационная  культура?

2) Какой должна  быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную  стратегию организационного развития?

     Существует  несколько методов, позволяющих  изучать существующую культуру. К  ним можно отнести интервью, косвенные  методы, анкетный опрос, изучение устного  фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в  организации, а также исследование практики управления.

     Наиболее  практичным представляется процесс  реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит  из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.

     Размораживание  состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания  каждый, и руководитель компании —  Лидер, и управленческая команда  — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные  соображения и предположения  организации, выявить совпадения и  различия в видении внутрифирменной  реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные  законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений  в управленческой команде. На этом этапе  необходимо поставить и решить определенные вопросы.

     Движение  — это практическое внедрение  изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой  и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

     Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания»  на прежние позиции. Для этого  необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

 

2. Исследование  корпоративной культуры компании Nestle

2.1 Характеристика продуктов фирмы, краткое описание компании

     Компания  была основана в 1866 году швейцарским фармацевтом Генри Нестле. Он создал питание для младенцев. Новый продукт получил название Farine Lacte Henry Nestlé (Молочная Мука Генри Нестле), и через несколько лет она активно продавалась в большинстве стран Европы.

     В начале 1900-х годов  у Nestlé были фабрики в США, Великобритании, Германии и Испании. В 1904 году компания начала производить шоколад, достигнув соглашения со «Швейцарской Национальной Шоколадной компанией».

     Большая часть производственных мощностей  по-прежнему располагалась в Европе, и начало Первой Мировой войны нанесло серьёзный удар по деятельности компании. Но, несмотря ни на что, война вызвала большой спрос на молочные продукты, что произошло во многом за счёт увеличения правительственных заказов. Чтобы справиться с ними, Nestlé приобрела ещё несколько действующих фабрик в США. К концу войны компании принадлежали 40 фабрик, а объём производства по сравнению с 1914 годом увеличился почти вдвое.

     C окончанием Первой Мировой войны  для компании наступил период  экономического кризиса. В 1921 году Nestlé впервые понесла убытки. Это вынудило руководство компании расширить традиционный ассортимент производимой продукции. В 1930 году началось производство кофе Nescafe, который изменил традиционный взгляд на потребление кофе во всем мире и очень быстро приобрёл популярность. В начале 40-х годов компания начала производство чая Nestea.